Räkna rätt på nytt sätt

Lars Mattsson har hållit ett flertal kurser i Lean Accoutning för kvalitetschefer, vd:ar och styrelseledamöter. Många lämnar kurslokalerna fyllda av energi och beslutsamhet om att det nu är dags för ett nytt sätt att mäta verksamheten. Men när Lars Mattsson ringde runt bland alla sina kontakter för att få någon av dem att ställa upp på en intervju i KM om hur de jobbar med Lean Accounting så blir det stopp. Vissa skäms nästan. Trots att många kvalitetschefer vill, så har de svårt att få gehör för att anpassa den ekonomiska styrningen till Lean.

– Jag höll en kurs för kvalitetschefer igår där jag inledde med att fråga hur många av dem som kan ekonomi. Inte en enda räckte upp handen. Här är ett stort problem. Kvalitetschefer och ekonomer lever i helt olika världar, de pratar inte ens med varandra, säger Lars Mattsson.

Mäter enligt gamla metoder

Lars Mattsson upplever att det är ett för stort gap mellan Leanledare, ledning och ekonomer trots att verksamheten som helhet har mycket att vinna på ett tätare samarbete. Det som är kännetecknande för Lean är exempelvis kundvärde, efterfrågestyrd produktion, eliminering av spill och frigjorda resurser. Inom den traditionella redovisningen mäter man inget av detta. Även i företag där man slår på stora trumman och sätter igång med Lean fortsätter den ekonomiska styrningen ofta på samma sätt som förut.

En viktig poäng med att mäta Leanarbetet är att det blir synligt för alla hur beteenden och aktiviteter påverkar det som blir verksamhetens resultat. Lars Mattsson illustrerar detta med en våg. En person som vill gå ner i vikt ställer sig på vågen och läser av resultatet. En månad senare ställer hen sig på vågen igen och får reda på ett nytt resultat. Men oavsett vilket resultat vågen visar så säger det ingenting om vad som orsakat resultatförändringen eller hur hen ska agera för att vågen ska visa en viktnedgång.

– Det går inte att styra på ett resultatmått, alltså på vågen. Det man måste följa är det som orsakar resultatet, kaloriförbränning eller -intag. I verkligheten är förstås sambanden ofta mer komplexa, men principen är densamma, säger Lars Mattsson.

Lars Mattsson berättar om ett företag som gjorde en värdeflödesanalys av en rapport som ekonomifunktionen använde för att stämma av verksamheten fyra gånger per år. Analysen visade att varje rapport kostade 2,5 miljoner att sammanställa, alltså 10 miljoner per år. Men enligt Lars Mattsson är det ett vanligt exempel på hur företag lägger ned massor av resurser på att väga verksamheten, istället för att mäta och följa upp de aktiviteter som ligger bakom resultaten.

Fel syns inte

Ett exempel är sättet att mäta produktivitet. Produktiv är man om man snabbt producerar stora volymer. Men en verksamhet kan vara mycket produktiv och samtidigt ineffektiv. Dålig kvalitet som orsakar problem senare i produktionen, eller hos kund, syns inte en produktivitetsmätning. Ett bättre sätt är att mäta hur stor andel av produkterna som kommer ut helt utan fel.

– Att rätta till fel är en av de största kostnaderna i en verksamhet. Men den kostnaden syns inte i den vanliga resultaträkningen, säger Lars Mattsson.

Sättet att mäta kan till och med motarbeta de beteenden man vill uppnå. Lars Mattsson studerade ett konsultföretag under flera år där han såg ett tydligt samband mellan konsulternas beläggningsgrad och företagets lönsamhet. Ju högre beläggningsgrad företaget hade, desto sämre vinst och omsättning per anställd hade företaget.

Sambandet var tydligt, och förklaringen enkel. Eftersom företaget mätte konsulternas prestation efter beläggningsgrad så blev det tuffare att nå målen i en konjunkturnedgång. Det gjorde att konsulterna dels bokade upp mer tid på fasta jobb som inte drog in nya pengar, dels prutade på priset på nya jobb. Resultatet blev att intäkten per timme minskade samtidigt som konsulternas tid knöts upp.

Men den stora förlusten var att man inte såg att det fanns frigjorda resurser som kunde användas för nya uppdrag.

– De absolut största vinsterna med Lean får vi om vi mäter på ett annat sätt och synliggör hur vi använder våra resurser. Det är inte särskilt svårt att göra. Problemet är att ingen efterfrågar resultat av Leanarbetet, konstaterar Lars Mattsson.