“Samordningen var ren planekonomi” – han vill vända på organisationspyramiden

Med decentralisering kommer besluten närmare kunderna. Det som behövs är en balans mellan känsla för kärnverksamheten och hårda ekonomiska fakta.

– Annars kommer du för långt ifrån verksamheten. Du tappar känslan som sitter i den högra hjärnhalvan för att du behöver sitta och mäta allting. Dina affärer är loket, men de som sitter på våra lokalkontor känner av marknaden. När de sedan fyller sin vänstra hjärnhalva med krediter, kalkyler och grejer blir det bra.

– Flexibilitet, decentralisering, dynamik och kreativitet, det kan vara ekonomiskt smart.

Så får du en upp- och nedvänd pyramid

Målet ska vara att tjäna kunderna och därmed också tjäna pengar. Där kommer intäkterna ifrån, och inte i budgetanslag från ledningen, skriver han i sin bok.

I boken tar han upp ett exempel från ett bostadsbolag där han själv arbetade. Där, menar han, fanns en föreställning om att pengarna kom från budgetanslag – snarare än från kunderna; det vill säga hyresgästerna.

– Lägger man kostnader och intäkter där de uppstår, får du en upp- och nedvänd pyramid.

Insikten kring nyttan av en omvänd pyramid, insåg han på 1990-talet. I boken får begreppet ett konkret sammanhang genom självbiografiska exempel, humor och berättelser om faktiska organisationsförändringar.

– Jag har inte bara pratat om det utan jag har genomfört det här i verkligheten. Inte minst i ett antal företag som haft jätteproblem, men där vi sedan har vänt på pyramiden. Vi skapade förutsättningar för folk att kunna påverka. Om man förlitar sig på budgetanslag som bygger på gårdagens gissning kan du inte påverka dessa och då bryr du dig inte.

Ett omvänt system kan även öka kostnadsmedvetenheten i organisationen. Ett exempel är en felanmälan då en anställd följde en person som skulle utföra en reparation, i ett bostadsbolag han arbetade för. Staffan Sundgren slogs av hur ineffektivt arbetet var.

– De första tre timmarna var resultatet att han hade åkt och köpt en lampa. Då kan man fråga sig varför ingen reagerade på det? Det fanns ju ingen tidräkning och ingen faktura kring det.

Arbetsmiljön förändrades: ”Helt naturliga åtgärder”

I stället gjorde de en omorganisation och att reparationerna skulle ske i egen regi och att de som genomförde dem i sin tur skulle internt debitera områdeschefen. Pyramiden var därmed vänd – och som resultat kom bättre kostnadskontroll.

– Om områdeschefen då hade sett att det tog tre timmar för skifte av en lampa, då hade han vägrat betala.

Plötsligt märktes det i företaget att arbetarna blev mer engagerade och tyckte det var kul.

– Därför kunde de göra ett bra ekonomiskt resultat och det var inga konstigheter. Egentligen var det bara helt naturliga åtgärder.

”Samordningen var ren planekonomi”

I boken ger Staffan Sundgren flera exempel på hur man kan arbeta för att göra de förändringar som han tycker är nödvändiga.

På tiden då BPA var en samordnad organisation (som i dag har blivit Peab, Bravida och Sandå Måleri), tyckte han att samordningen var ett hinder. Bland annat verkade inte BPA ha koll på att de hade 2500 elektriker, över 3000 målare och 2500 vvs:are.

När BPA delades upp i de olika sektionerna började det hända saker., beskriver han.

– Samordningen var ren planekonomi. Det som i stället kan ge resultat är individuella ansvar, tydliga roller och att vi ska vara beroende av varandra där vi vet vem som är till för vem.

Den mänskliga biten är också en del i varför Staffan Sundgren tror på ett annat sätt att leda – och se på sin organisation.

– Jag tänker att en organisation är en organism, ett levande väsen. Det är människor och det här med att förstå mänskligt beteende, psykologi och sociologi är viktigt. Det är så vi kan få en organisation att fungera.

För Sundgren handlar det i grunden inte om att rita om ett organisationsschema – utan om att ändra synen på var värdet faktiskt skapas.