Centrala steget som tog Region Dalarna från ekonomisk kris till överskott

Genomlysningen visade tydligt att Dalarna hade högre bemanning men sämre effektivitet och inom vissa områden sämre kvalitet än jämförbara regioner. Den insikten blev startpunkten för en förändringsresa där besluten vilade på data snarare än på antaganden.

– Det här var ett ”breakthrough moment”. Utan den gemensamma analysen hade regionen inte kunnat gå vidare.

Ny divisionsstruktur avgörande

Ett av de mest betydelsefulla stegen var införandet av en ny divisionsstruktur 2014, där de tidigare 50 verksamhetscheferna organiserades i fyra divisioner. Syftet var att skapa ett mellanskikt som kunde samordna, stötta och avlasta.

– När alla fick uppdraget att se över helheten och hjälpa varandra blev det ett gemensamt ansvar i stället för att enskilda kliniker pekades ut.

Det kollegiala stödet visade sig ovärderligt. Att kunna dela svåra beslut och besparingsansvar i grupp gjorde skillnad både för arbetsmiljö och för kvaliteten i besluten.

– Att göra nedskärningar är alltid tufft. Men när det finns en upplevelse av rättvisa och transparens blir det också möjligt att genomföra.

Viktigt med politiskt stöd

En annan nyckel var det starka politiska stödet för professionens förslag.

– Regionen hade modiga politiker som stod bakom besluten och tydligt förklarade att detta var den väg som innebar minst skada.

Att de flesta förslag kom från verksamheterna själva innebar också större legitimitet. När förändringsinitiativet ägs av professionen, inte påtvingas uppifrån, ökar chansen att det blir genomfört i praktiken.

– Det fanns ett ovanligt stort mått av samsyn. Man insåg att alla satt i samma båt, säger Gustafsson.

Region Dalarnas storlek visade sig också vara en fördel. Att vara en liten region skapade kortare beslutsvägar, närmare relationer och ett mer flexibelt ledarskap.

Med rätt kompetens

Divisionscheferna rörde sig mellan strategisk och operativ nivå och hade alla klinisk bakgrund.

– De kände verksamheterna inifrån och hade förtroende både i ledningen och ute på klinikerna. Det gjorde att besluten kändes förankrade och begripliga.

Inga-Britt Gustafsson menar att det är ett återkommande dilemma i svensk vård att ledningsnivåer ibland domineras av strateger utan verksamhetserfarenhet.

– Det är viktigt att förstå båda världarna – systemnivån och vardagen i vården. Annars tappar man snabbt förtroendet.

En annan lärdom är vikten av öppenhet och gemensamma underlag. Fakta och transparens minskade mytbildning och rykten i organisationen – något som i sin tur skapade en kulturförändring.

– När medarbetarna ser att siffrorna stämmer blir det lättare att ta ansvar för förändringen. Det blev också ett sätt att skapa tillit.

När regionen några år senare genomförde ytterligare en effektiviseringsrunda togs nästa steg: första linjens chefer involverades tidigt i processen.

– Avdelningscheferna sitter ofta på den bästa kunskapen om bemanning och effektiviseringar. När de får vara med från början kommer fler konstruktiva förslag.

Avhandlingen visar att Dalarnas väg ut ur krisen byggde på tre pelare: fakta som grund, tillit mellan nivåerna och ett delat ansvar för helheten.

– När alla ser samma sanning, och alla känner sig delaktiga i lösningen, då händer något. Det är först då man kan gå från kris till förbättring, säger Inga-Britt Gustafsson.