St Mary’s blev Europabäst igen

Geraldine Keegan pensionerade sig från rektorsposten i höstas. Numera åker hon runt i världen och berättar om sin och St Mary’s långa kvalitetsresa.

När Geraldine Keegan 1987 blev rektor på flickskolan med cirka tusen elever så sammanföll utnämningen med några av de största förändringarna i Storbritanniens utbildningssystem. Staden Londonderry hade i decennier varit i centrum för Nordirlandkonflikten och skolan ligger dessutom i Creggan/Bogside, en mycket eftersatt del av staden och ett av Europas fattigare områden.

– Det fanns stora utmaningar för mig som ny rektor på skolan. Personalen var inte van vid att ändra sina arbetssätt, de hade redan så många problem att hantera. Men jag var tvungen att åstadkomma en snabb förändring – antalet elever som valde skolan minskade, berättar Geraldine Keegan.

Ensam vandring i början

Men under de första åren vandrade hon ensam på vägen mot kvalitet.

– Tyvärr tog jag inte med mig personalen i arbetet för att åstadkomma förändring. De kände inte delaktighet i förbättringarna.

Efter tredje året på skolan arbetade hon ett år som chef inom industrin. Som tur var säger hon i dag. Det var där hon lärde sig Total Quality Management, TQM, ett koncept som då var ovanligt inom offentlig sektor. Hon tog lärdomen med sig när hon återvände till skolan.

Som ett led i att införa kvalitetsprogrammet gjordes en behovsanalys där olika områden för förbättring identifierades. För att hjälpa Geraldine Keegan i arbetet bildades ett partnerskap med ett lokalt tillverkningsföretag, som redan använde TQM. Företaget utförde en omfattande behovsanalys. Alla skolans anställda, 80 personer, intervjuades i två timmar vardera. När Geraldine Keegan fick resultatet i sin hand var det en chock. Där stod, svart på vitt, att det område som krävde mest förbättring var: hennes eget ledarskap!

Chockades av kritiken

– Jag blev väldigt chockad av att personalen sa att jag är oprofessionell, att jag inte vet hur man behandlar människor, att jag inte vet betydelsen av lagarbete eller konfidentialitet, berättar hon.

Så svår kritik skulle troligen för många leda till att man ger upp eller slår kritiken ifrån sig och fortsätter i samma stil. Men Geraldine Keegan valde att bli en förebild för gott ledarskap på skolan.

– Jag var tvungen att ställa mig inför personalen och säga ”Ni vill att jag ska bli bättre, var ska jag börja”. De satte upp mål för mig, konstaterar hon idag och fortsätter:

– Hur skulle jag kunna förvänta mig förbättringar från personalen om jag inte själv var villig att ändra på mig?

Alla förväntas vara förebilder

Numera har skolan kunnat visa mätbara förbättringar i åratal. Det finns kriterier för alla områden, bland annat för ledarskap, ledare förväntas till exempel vara goda förebilder så som Geraldine Keegan var i det där kritiska ögonblicket i början av 90-talet.

Idag har St Mary’s en stark ledarskapskultur, där alla kan sägas vara ledare.

– Det är viktigt för förändringen och för ändringens hållbarhet. Ofta dör goda initiativ när människor lämnar en verksamhet – därför är det viktigt att toppledare skapar kapacitet för att en förändring bibehålls genom att skapa en kultur där alla är delaktiga i förändringen.

Geraldine Keegan är en stark, drivande person, vilket behövs för att dra igång en stor förändring. Men en styrka kan också vara en svaghet. Hon har funderat på kritiken från tidigt 90-tal.

”Jag gav människor ansvar”

– Jag förstod sedan att jag inte behandlade folk bra på den tiden. Jag ville känna att jag hade kontroll. Jag ville ha de bästa idéerna, jag ville inte att andra skulle vara bättre än mig. Det är faktiskt så att personalen räddade mig med den kritiken – jag började lita på folk, jag slutade att inte dela med mig av makten. Jag gav människor ansvar, det var en gradvis förändring över många år.

Som ett led i skapandet av en alla-är-ledare-kultur gav hon personalen erkännande för deras goda arbete.

– Vi upptäckte en mäktig kraft när vi lärde oss att fira personalens framgångar. Jag fick folk att arbeta i team, lärare anmälde sig frivilligt och tänkte ”Hon tror på oss, vi måste vara värda någonting i alla fall”, berättar Geraldine Keegan.

Satsning på personalen

Hon satsade hårt på vidareutbildning för personalen och introducerade olika system för skolförbättring, till exempel utvecklingsplaner. Skolförbättringsgrupper introducerades för att utveckla andra områden som kommunikation.

– Gruppernas idéer presenterades av gruppen för hela personalen och debatterades. Om alla var nöjda gick vi vidare med handlingsplaner, uppföljning och återkoppling. Vi har täckt hundratals områden sedan dess och jag vill betona att det är oerhört viktigt att fullfölja idéerna, säger Geraldine Keegan.

Idag är är det en del av skolans kultur att personalen känner att den äger förändringen.

– Personalen förlöstes gradvis till att känna att de har makten att komma med nya idéer. Folk vågar ta risker. Attityden är öppen. Folk säger ”Varför inte?”.

Cyniker är nyttiga

Men hur hanterar man dåliga idéer och cyniska personer? För det första vet personalen om att idéerna måste vara kopplade till förändringsplanerna, det minimerar antalet dåliga idéer. När de ändå dyker upp tas de på allvar, pratas igenom och modifieras. Särskilt viktigt är det med idéer som kommer från motsträvig personal.

– Under de tidiga åren brukade jag ligga vaken om nätterna och tänka på cynikerna i personalen. Vad skulle de tycka om mina idéer? Men de är faktiskt nyttiga, de utmanar dina idéer. Man måste ändå hitta sätt att ta sig runt dem.

Andra gången gillt

St Mary’s College har under resans gång belönats med ett stort antal priser, en prisjakt som kröntes 2001 med European Quality Award.

Men kulturen av ständig förbättring hade växt sig så stark att skolans personal inte slog sig till ro. Fem år senare har de lyckats med bedriften en gång till, European Quality Award 2006 för offentlig sektor gick åter till St Mary’s College.

Och kvalitetsarbetet fortsätter även efter att Geraldine Keegan har dragit sig tillbaka.

– Jag satte upp ett team för att ta över för tre år sedan. Successionsplanering är avgörande för hållbart kvalitetsarbete. De potentiella framtida ledarna jobbade under dessa år med att planera inför framtiden.