Tre råd för att leda förändring i komplexa frågor

– Mitt första råd är att arbeta med, inte bara för, de som berörs av frågan.

Det innebär att patienter, brukare, invånare eller andra berörda inte bara får lämna synpunkter på en redan formulerad fråga. De kan också behöva bli medaktörer när problemet ska förstås och hanteras. För organisationen innebär det enligt Martin Sande att vara beredd att dela en del av sitt inflytande.

2. Låt frågan styra, inte vanan

Det andra rådet är att inte automatiskt använda samma arbetssätt som organisationen brukar använda. Vid komplexa problem finns enligt Martin Sande ofta flera samtidiga uppfattningar om både problemet och det önskade resultatet.

– Låt frågans art styra, inte gammal vana.

Organisationen behöver därför först förstå vilken typ av fråga den står inför. Expertkunskapen behövs fortfarande, men den behöver möta andra perspektiv när ingen enskild aktör har hela bilden. Annars finns en risk att verksamheten försöker lösa ett problem som de berörda inte ens känner igen.

3. Fånga spänningen tidigt

Det tredje rådet handlar om att inte automatiskt se spänningar som något som ska tryckas undan. Martin Sande beskriver i stället spänningen mellan olika perspektiv som en möjlig energikälla i utvecklingsarbete, inte minst när organisationen försöker förstå skillnaden mellan dagens läge och det som patienter, kunder eller brukare vill uppnå.

– När vi pratar om innovation och nytänkande är det spänningen mellan perspektiv vi är ute efter. Det är spänning mellan ett rådande läge och ett önskat upplevt läge.

Samma spänning kan däremot bli destruktiv om den lämnas utan hantering. Martin Sande beskriver ett mönster som börjar med vassa skämt, skvaller och samtal i korridorerna. Därefter uppstår grupperingar och parterna börjar prata om varandra i stället för med varandra.

Ledningen svarar kanske med mer information, men kommunikationen blir samtidigt mer formell. Mejltrådarna växer, fler personer kopieras in och positionerna hårdnar. I det läget kan själva förändringsfrågan hamna i bakgrunden medan parterna i stället börjar försvara sina egna positioner.

– Jag har ännu inte sett en mejltråd där saker och ting helt plötsligt löses upp och alla inblandade parter säger: ”Äntligen, nu har vi koll.”

Martin Sande använder verktyget motståndslinjen för att synliggöra hur långt ett sådant förlopp har gått. Hans råd är att försöka förutse, förstå och hantera spänningen tillsammans med dem som berörs innan den har vuxit till konflikt.

– Komplexa frågor kan inte förstås eller hanteras hållbart bakom ett skrivbord eller vid ett tangentbord.

Även när positionerna redan hunnit hårdna menar han att kontakten går att återupprätta. Därför beskriver han kontakt som en friskfaktor i komplexa förändringsprocesser och något som behöver komma in tidigt i arbetet.

– Det är aldrig för sent att gå tillbaka även om vi är i en illröd zon.