Inga produkter i varukorgen.
Budgeten – ett sänke för verksamhetsutveckling
Den låser in, är oflexibel och ineffektiv. För att hitta nya sätt att leda och styra verksamheter måste vi börja ifrågasätta den gamla teknologin vi kallar budget.
I modern management pratar vi om att organisationerna ska vara lärande, processerna ska vara lean, och individerna flexibla och kreativa. Innehållet och innebörden syftar oftast till ökad lönsamhet, tillväxt och konkurrenskraft. Motiven till utveckling är de flesta eniga kring. Det handlar om en allt snabbare förändringstakt, ökad global konkurrensen, mer komplexa organisationer, teknologisk utveckling med mera.
Trots den snabba utvecklingen inom de flesta teknologier står en teknologi still och utgör ett stort hinder för innovation och utveckling. Denna teknologi kallar vi budget, och den har snart 100 år på nacken. Problemet med budgeten är inte vad ledningen försöker åstadkomma, utan att man försöker åstadkomma allt i en enda process. Låt oss titta på delarna var för sig.
Att planera och förutspå framtiden uppges som ett av budgetens viktigaste syften. Att göra det i en värld som är osäker och föränderlig är inte det lättaste. Med allt det vi vet om verkligheten, som den ser ut just nu, varför ska vi fortsätta styra efter hur vi trodde det skulle vara ett kalenderår tillbaka i tiden när budgeten fastlades? Om prognosen ska fungera som en prognos, så måste den få vara just det, och inte ett facit som vi utvärderar verkligheten mot i en avvikelserapport.
Ett av grundproblemen med budgeten är att denna årliga resursfördelningsprocess är i otakt med affärsrytmen. Genom budgeten upprättas fasta kontrakt mellan chefer i en linjeorganisation som innebär inlåsningseffekter. När omprioriteringar behöver göras tillämpas därför ofta osthyvelsprincipen. Det innebär att alla får skära lika stor del av kostnaderna, för att det blir mest rättvist, eller är enklast utifrån vad som förhandlats fram tidigare. Budgeten blir då ett stort hinder för att genomföra strategiskt viktiga åtgärder och begränsar därmed värdeskapandet i företag.
Genom att fördela resurser sätts i praktiken också ekonomiska målsättningar för verksamheten. Dessa målsättningar fungerar säkerligen effektivt som ett kostnadstak, men till vilket pris? I värsta fall kan medarbetarna prestera långt under sin förmåga eller rent av slösa med resurser för att försäkra sig om att få samma resurser, eller mer, nästa budgetår. Än mer problematiskt blir det om vi lägger till det faktum att budgeten baseras på antaganden som blivit inaktuella eller förändrats i relation till hur det var under själva budgetarbetet. Låsta budgetmål riskerar därmed att leda verksamheten fel. När budgeten blir ett mål som riktar in sig på chefers ansvar, kommer den som har ansvaret också följa upp och rapportera avvikelser mot budget. En budget som inte nödvändigtvis har någon verklig strategisk betydelse, eller motiverar verksamheten till god prestation.
Genom att låta budgeten leva kvar som styrmedel cementeras ett föråldrat sätt att leda och styra människor i en organisation. Det jag säger innebär inte att vi ska sluta att göra det som vi med budgeten försöker åstadkomma, men när vi försöker göra allt i en enda process så försämras kvaliteten i respektive del. Istället måste vi låta prognoser får vara just prognoser, vi måste skapa mål och nyckeltal som motiverar medarbetarna till bästa möjliga prestation och fördela resurserna på vad vi vet om verkligheten idag och inte vad vi trodde oss veta igår. Det är dags att sluta med den årliga regndansen som budgetarbetet innebär och istället börja arbeta på ett sätt som ger verklig effekt.
Knut Fahlén, PhD och certifierad managementkonsult på Ekan
