Flödeseffektivitet i fokus för Getinges förbättringar

LEAN Genom att systematiskt arbeta med effektivisering av end-to-end-flöden och ständiga förbättringar ser Getinges Solna-fabrik kortare ledtider och minskade kostnader – i kombination med en mer engagerad personalstyrka.

Flödeseffektivitet i fokus för Getinges förbättringar

Utifrån ser fabriken ut som ett vanligt kontorshus. Inuti lokalerna i centrala Solna går medarbetarna runt i vita rockar och fokuset är påtagligt kring produktionslinorna; alla har en uppgift som de håller på med. Under pandemin var tempot ännu högre och man arbetade i treskift för att kunna få ut den mängd ventilatorer – på vanlig svenska brukar vi säga respiratorer – som världen behövde.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.

Kvalitetsmagasinet är på plats för här drivs ett framgångsrikt Lean-arbete. När Getinge påbörjade Lean-resan 2017 var målet tydligt – att öka flödeseffektiviteten och systematiskt arbeta med förbättringar. Idag, sju år senare, ser resultatet av detta arbete ut att bära frukt.

Helena Granqvist, ansvarig här i Solna för Lean-programmet Manufacturing Excellence, har tagit fram en powerpoint – och förklarar skillnaden mellan traditionella synsätt vad gäller effektivitet mot ett end-to-end perspektiv där man fokuserar på hela flödet.

– Alla verksamheter har ju massor med flöden, det kan vara fysiska produktflöden eller tjänsteflöden. Det man traditionellt gör är att man sätter mål på olika funktioner och flödena bakom blir underordnade. Det leder till en suboptimering där vi blir effektiva i våra silos men inte ur ett helhetsperspektiv, säger Helena Granqvist och pekar i powerpointen innan hon fortsätter:

– Då går vi i otakt och vi får väldigt mycket material, eller ärenden, som ligger och väntar mellan våra funktioner. Det leder till långa ledtider och dessutom höga kostnader, för det kostar att ha material som ligger i lager. Plus att ju fler enheter vi har som ligger och väntar, desto mer ineffektiva blir vi. Köerna i flödet skapar icke värdeskapande extraarbete, det är supertydligt i vår verksamhet.


Ändrat fokus för Lean-arbetet

Målet med Getinges Leanprogram Manufacturing Excellence är att gå ifrån ett fokus på resurseffektivitet till flödeseffektivitet i hela kedjan från leverantörer till kunder. Ständiga förbättringar, våga lyfta upp problem och ge medarbetarna stort ansvar är ledord här precis som hos de flesta som tillämpar Lean-principerna, men flödeseffektivitet är inte lika vanligt att man prioriterar så här högt. Vi lämnar teorin i konferensrummet och stannar vid den första pulstavlan på väg in i tillverkningen.

Här står Olivera Tratar Ommi och Mattias Vestin som ansvarar för den enhet som har hunnit längst i att anamma Lean-arbetet här i Solna. Det är de som tillverkar de mest avancerade ventilatorerna.

– Varje morgon går vi igenom pulstavlan tillsammans med övriga chefer och teamledare. Vi tittar på bemanningen, produktionsplaneringen och vilka aktiviteter som pågår för förbättringar, säger Mattias Vestin.

Lite längre in i fabriken är operatörerna i full färd med att montera ventilatorer. Chatsila Jadpho och Ebba Katisko har jobbat ett tag på Getinge och de uppskattar det nya tänket med flödeseffektivitet – det har gett bättre arbetsmiljö på linan.

– Nu jobbar vi i takt och det ger ett bra och stabilt tempo under dagen. Kanske är det någon som behöver sänka sitt tempo lite för att det inte ska bli stopp någon annanstans, säger Chatsila Jadpho.


Uppskattar jämn takt

Niclas Berg jobbar på packning och har sistaplatsen på linan och han uppskattar verkligen den jämna takten; att det inte står en lång kö av ventilatorer där för honom att färdigställa någon timme innan det är dags att avsluta arbetet för dagen.

Olika produktionslinor har kommit lite olika långt i Lean-programmet. Teamen följer en implementationsplan i fem steg, just den här linan har kommit längst i Solna. Idag har de dock en utmaning i produktionen. Exakt vad säger de inte, men det är inga sura miner när det ska styras upp.

– Även om vi förstås vill undvika avvikelser så ger det oss samtidigt chansen att förbättra oss. Det visar att vi är på tårna och vill att det ska bli bättre. Allt går att förbättra, säger Mattias Vestin som är ansvarig för ventilations-enheten.

Helena Granqvist som har lång erfarenhet från bland annat Scania under den tiden de tog fram sitt produktionssystem, har med sig en bild i sitt medvetande därifrån som format hennes tankar. Det är den upp- och nervända triangeln som visar att chefernas uppgift inte är att berätta för medarbetarna vad de ska göra. Cheferna lär ut tankesätten, men medarbetarna ansvarar för att utveckla sina arbetsmetoder. Alla som jobbar den här dagen vittnar om att de har getts mycket ansvar. Och att de har tagit det.

Teamledare Olivera Tratar Ommi berättar att operatörerna kommer med mycket förbättringsförslag.

– Det var en del motstånd i början mot att tänka på flödet, man vill ju producera så mycket som möjligt på så kort tid som möjligt. Men nu tänker vi takt och avsätter minst en timme varje vecka för att jobba med förbättringsarbete, säger hon.


Bryter ner till mindre aktiviteter

På tavlan finns flera pågående förbättringsaktiviteter. Målsättningen är att alla i teamet ska ha någon aktivitet de ansvarar för att göra till veckan efter. Det är viktigt att man bryter ned större förbättringar till mindre aktiviteter, så att operatörerna känner att arbetet går framåt.

I den upp och nedvända triangeln ligger det allra största ansvaret på cheferna. Cheferna som styr produktionen har ett stort behov av att kontinuerligt vässa sina Lean-kunskaper. Ofta startar det med utbildningar som Helena håller i, men kunskapen sprids också i vardagen.

– Vi tränar oerhört mycket där vi har extra fokus på första linjens chefer, alltså våra ledare i produktionen som Mattias och Olivera, för om vi inte har dem med oss så kommer ingenting att hända. De och deras medarbetare sitter på nycklarna, säger Helena Granqvist.

Även om Lean-arbetet har pågått i snart sju år tycker Mattias Vestin och Olivera Tratar Ommi att det tog ny fart efter pandemin. Med ledningens stöd är det idag meningen att hela Getinge ska jobba efter Lean-principerna med flödeseffektivet och ständiga förbättringar.

– Flöden återkommer i allt. För oss i Solna handlar det också väldigt mycket om vårt samarbete med andra funktioner såsom inköp, utveckling och kvalitet. Vi behöver hitta gemensamma »handskak« för att optimera våra end-to-end flöden. Det är extra viktigt för oss inom medicinteknik-branschen där vi ofta skickar ärenden mellan varandra för granskningar och godkännanden, säger Helena Granqvist.

Vad är du mest nöjd med?

– Att vi får så fantastiska resultat på de flöden vi gör den här transformationen på. Vi ser stora effekter på ledtider, kostnader, produktivitet och inte minst engagemang. Däremot har vi mycket kvar – vi ska bli dubbelt så bra år 2030 – rädda dubbelt så många liv.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.

Det senaste