Han vill skapa bättre samverkansmodeller för akademin och industrin

– Istället för att välja den ena framför den andra, tror jag att den största potentialen ligger i att kombinera dem strategiskt. Formella strukturer är avgörande för att skapa legitimitet, och strukturera samarbetet över sektorer och branscher. De bidrar till att bygga upp så kallat kognitivt socialt kapital mellan olika företag, vilket gör det möjligt för parter att enas kring gemensam kunskap och forskningsmål, säger han, och tillägger:

– Samtidigt är informella, nätverksinriktade strukturer minst lika viktiga eftersom de främjar relationer, tillit, öppenhet och kontakter som ofta ger upphov till nya idéer och oväntade samarbeten. Dessa strukturer är vanligtvis mer flexibla och möjliggör att samverkande företag kan dela utmaningar och möjligheter fritt, särskilt när de agerar i en icke-konkurrerande miljö.

Utifrån det industriella perspektiv du fokuserat på i din forskning, vad skulle universiteten kunna göra annorlunda för att underlätta mer effektivt samarbete med företag?

– Från industrins sida är en vanlig utmaning att akademisk forskning känns irrelevant eller att de upplever att de inte får vara med och påverka forskningsfrågorna. Universiteten kan förbättra samarbetet genom att vara mer öppna och involvera företagen tidigt, särskilt i tvärsektoriella projekt.

– Det är också viktigt att forskningen blir lättare att förstå och använda. Det kan göras genom att träna forskare i att kommunicera tydligt, använda brobyggare mellan akademi och industri, och skapa forum där parterna kan följa upp arbetet tillsammans.

Du nämner att kunskap ofta ”fastnar i silos” inom företag. Vad ser du som det största hindret för att forskningsresultat faktiskt kommer till praktisk användning?

– Ett av de största hindren är bristen på interna processer och ägarskap för att ta till sig och tillämpa samskapad kunskap. Alltför ofta delegeras ett projekt till en enskild person eller ett team, exempelvis en industridoktorand eller en FoU-ingenjör, utan en tydlig plan för hur insikterna ska överföras, diskuteras och integreras i resten av organisationen. Dessutom prioriterar många företag kortsiktiga produkt- eller projektmål, vilket försvårar implementeringen av forskningsbaserad kunskap som inte har en omedelbar tillämpning.

En del av Ehab Abu Sa’as arbete har fokuserat på att ge vägledning till mindre erfarna företag i tvärsektoriell samverkan, samt att identifiera möjliggörare för intern kunskapsspridning.

– Exempelvis kan organisatoriskt stöd i form av interna styrgrupper, aktiva handledare, tvärfunktionella diskussionsforum och integration av industridoktorander i den dagliga verksamheten göra stor skillnad. Sådana arbetssätt hjälper till att omvandla individuell kunskap till organisatoriskt lärande.

Efter att ha studerat samarbeten i både Sverige och Danmark, observerade du några kulturella eller strukturella skillnader mellan länderna som påverkade hur effektiva samarbetena var?
– Det finns subtila skillnader. Sverige betonar universitetsledda, offentligt finansierade samarbeten med stark struktur och kontinuitet, medan Danmark lutar sig mot industriledda samarbeten som de i MADE-programmet. Danska modeller ger ofta snabbare industriell relevans, medan svenska upplägg stödjer en långsiktig påverkan.

– Båda kulturerna värdesätter förtroende och öppenhet, men deras tillvägagångssätt speglar olika prioriteringar – och erbjuder styrkor som kan kombineras för mer effektivt samarbete.