Undvik att tappa kompetens genom verklig inkludering – ”Våga släppa kontrollen”

Kvalitetskultur Ju fler som involveras i en förbättringsresa desto bättre. Ändå upplever många arbetslag att de inte får komma till tals, och motivationen dör innan projektet ens är sjösatt. Inger Aspåker vet hur man bryter hämmande mönster.

Undvik att tappa kompetens genom verklig inkludering – ”Våga släppa kontrollen”
Inger Aspåker. Foto: Privat

”Det här är inte en bok om att gå över ån efter vatten”. Så inleder utvecklingsstrategen Inger Aspåker sin nya bok Lyssna på medarbetarna och lyckas med utveckling. Ett vanligt missförstånd när man pratar om tillitsbaserat och inkluderande ledarskap i praktiken är nämligen att det blir krångligt och ibland till och med riskfyllt för affären.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.

Inger Aspåker vet bättre än så. Hon har arbetat i över 25 år med att leda utveckling och innovation inom olika typer av verksamheter, och drivit innovationsprojekt på KTH och Vinnova. Under sina år som strateg har hon ofta upplevt att det saknas ett handgripligt material som chefer kan använda för att skapa verklig involvering i arbetslagen – i stället för att slänga sig med utnötta floskler och bjuda in till så kallad falsk delaktighet.

– Det är faktiskt inte så himla svårt när man väl tar sig över tröskeln. I grund och botten handlar det om att våga släppa på kontroll när man skapar nya forum för delaktighet, säger hon, och exemplifierar med en situation som hon själv har bevittnat ett flertal gånger.

Det rör sig ofta om en kund som uttrycker en enorm stolthet för sina anställda, och som klargör att det inte finns några som helst problem med släppa in dem i förbättringsarbetet. Dessa chefer är väldigt angelägna om att tillvarata företagets hela kompetens, och därmed skapa ett medansvar för projektet – från alla berörda parter. Men när det väl kom till kritan, och ett antal medarbetargrupper har byggts upp inför ett stundande projekt, kickar kontrollbehovet igång.

– Då kan man höra kommentarer som ”men oj, hur ska jag hinna hålla koll på alla dessa grupper? Nu får jag nog gå runt till alla och stämma av”. Här gäller det att verkligen ”sätta sig på händerna”, lita på medarbetarnas kompetens, och slå på nyfikenheten. Om man sedan inte gillar de förslag som grupperna tar fram behöver man åtminstone försöka förstå varför de har lyft just de sakerna, säger hon.

Öppna upp för tillit – på riktigt

Utöver kontrollbehov är en vanlig fallgrop i inkluderingsarbetet att det råder brist på förebilder, förklarar Inger Aspåker.

– Vi har en tydlig tradition av hierarkiska organisationer, men det blir alltmer tydligt att den yngre delen av befolkningen inte vill arbeta så. Jag upplever också att kvinnor i större utsträckning vänder sig emot den typen av styrning eftersom den kan missgynna dem, säger hon.

Vissa manliga chefer verkar ha lättare att känna tillit för manliga medarbetare än för kvinnliga dito, samtidigt tenderar könsroller och sexistiska strukturer att minska kvinnors engagemang. Så hur kommer man då bort från kontrollbehovet och detaljstyrningen, och öppnar upp för delaktiga, innovativa och stimulerade medarbetare? Jo, man ser till att synliggöra hämmande normer! 

– Det här kan delvis handla om någon som har kämpat hårt för att hamna i en chefsposition och därför inte är så sugen på att dela med sig av makten, eller i vissa fall att medarbetarna själva vänder sig emot inkluderingen och bemöter chefen med ”det där är ju ditt jobb, det vill inte jag hantera”.

Medarbetarna behöver alltså involveras redan i ett tidigt skede. De vet vet ofta bäst vad som behövs, därmed monteras många av de hämmande normerna ner automatiskt. 

Hon tillägger att hon med hjälp av boken också vill sticka hål på myten om de krångliga medarbetarna.

– De som är kritiska avfärdas ofta som bakåtsträvare eller att de bara tänker på sitt eget bästa. De flesta medarbetare, nästan alla skulle jag säga, vill sin organisation otroligt väl. Jag tycker att de här argumenten är ett sätt att avfärda i många fall berättigad oro eller kritik. Ta tillvara på dessa synpunkter. Och OM det inte ligger något i kritiken så kan det vara så att man själv har missat att förklara nyttan med en förändring, säger hon.

Svårare att dissa eget verk

Vissa tänker att de redan har provat att ge arbetslagen större inflytande, och gav upp då de goda resultaten uteblev. Då handlar det ofta om att man har skapat delaktighet kring fel sorts frågor, förklarar Inger Aspåker. En av de viktigaste sakerna som en chef behöver hålla koll på är när den behöver fatta beslut på egen hand och när medarbetarna ska involveras.

Inger Aspåker tänker tillbaka på en person som hon kallar ”en mycket modig kund”, eftersom denne vågade testa tillitsbaserat förhållningssätt fullt ut. Tillsammans med kunden bjöd hon in 20 anställda i ett rum och lät dem fundera på vilka rapporter de behövde i sitt arbete för att exempelvis kunna fatta beslut. Sedan delades rapporterna i olika segment som de klippte och klistrade fast på papper. Det blev ett flödesschema som sedan låg till grund för deras nya produktionssystem.

– Det är otroligt viktigt att låta människor själva komma på hur de ska lösa en uppgift. När alla har bjudits in till att skapa det nya som ska implementeras blir det dels svårare att vara överdrivet kritisk, dels mycket lättare att känna motivation inför förändringen. 

Att gå bort från hierarkiska och misogyna strukturer är i grunden mycket lätt att motivera, även för den mest konservative ledaren, förklarar Inger Aspåker. Det finns ett starkt stöd i ledarskapsforskningen att tillit och inkludering är fördelaktigt för såväl individ som företag – och att de som inte omfamnar detta skifte skjuter sig själva i foten. 

– Om man har arbetat länge på en arbetsplats kan det var svårt att öppna upp ögonen och se att det här faktiskt fungerar, för att man är impregnerad av ett helt annat förhållningssätt. Då behöver man stöttning i att ställa om. Men man ska inte låta bli – då kan man snart bli inaktuell. Framför allt om man vill attrahera unga, säger hon. 

Fakta

Aspåkers 10 minnesregler för framgångsrika utvecklingsprojekt

  1. Om du som ledare fokuserar på att få andra att lyckas.
    Då är det väldigt svårt att misslyckas.
  2. Ha ett tydligt syfte och mål.
    Så att alla vet vart ni är på väg och varför.
  3. Information är grunden för att kunna göra rätt saker.
    Allt som inte är konfidentiellt är fritt. Sharing is caring.
  4. Ta tillvara varje gnutta intelligens.
    Ju fler hjärnor som aktiveras desto snabbare utveckling får du.
  5. Släpp loss dina medarbetare.
    Våga lita på att de vet vad som behöver göras och låt dem göra.
  6. Fokusera på det som är bra.
    Men blunda inte för problemen.
  7. Motivation kan försätta berg.
    Förlöses genom en stor dos frihet kombinerat med ansvar.
  8. Utveckling skapas i små konkreta steg.
    Börja med det ni mäktar med och fokusera på nöjda kunder och ännu mer nöjda medarbetare.
  9. Om ett projekt inte funkar – avsluta det direkt.
    Och diskutera varför det gick fel.
  10. Det som följs upp blir gjort.
    Ett enkelt trick för att lyckas. Och för att lära.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.