Välj rätt samtalsteknik

– Det gemensamma för dessa tre samtal är att fokuset ligger på medarbetarens upplevda problem, konstaterar Serena Mon de Vienne som nyligen kommit ut med boken ”Framgångsrika samtal”. Det kan handla om en missnöjd kund, att resultatet av den egna insatsen inte är bra eller att personen i fråga inte vet hur hen ska hantera situationen.

Tre typer av samtal

Låt oss gå in i detalj kring de tre typer av samtal som är givande i en sådan situation. Coachsamtalet handlar om att hjälpa någon att själv komma på en lösning, expertsamtalet handlar om att du ger råd utifrån egen kunskap hur din medarbetare kan göra och slutligen lyssnarsamtalet handlar om att aktivt lyssna på medarbetaren, utan att ge direkta råd.

– Om vi börjar med coachsamtalet är grunden att medarbetaren måste få vara ansvarig för sitt eget problem, säger Serena Mon de Vienne. Du ska beröra hur läget är idag, hur önskeläget ser ut och undersöka medarbetarens idéer om vägen dit. Målet är att hjälpa medarbetaren framåt genom att finna en ny tanke, få en överblick över sin situation eller koppla ihop saker som medarbetaren inte tänkt på tidigare. Däremot ska du absolut inte komma med en lösning. Svårigheten är här att våga släppa kontrollen och att låta det vara upp till medarbetaren själv att finna givande alternativ och lösningar, oavsett vad du tycker om dem eller vad du får för egna briljanta idéer.

Serena Mon de Vienne menar att coachsamtalet inte alltid passar, särskilt om medarbetaren är ny och ansvaret blir för tungt att själv komma på en lösning. Samtidigt ligger coachsamtalet nära det moderna ledarskapet där ansvaret ligger på någon annan och du som ledare får acceptera det sätt problemet hanteras och att det kanske inte alls hanteras.

– Du kan alltid ställa frågor om nästa steg, men det är ändå medarbetaren som måste ta det konstaterar Serena Mon de Vienne.

Se upp för styrning

De största fällorna när man coachar är bland annat implicita råd genom att man ställer för ledande frågor typ ”har du pratat med….”. Att uppmuntra är också fel, då det styr medarbetaren i en riktning. Det rätta är i stället att vara nyfiken på din medarbetares förhållningssätt till problemet men inte själva problemet, eftersom du inte ska komma med lösningen. Börjar du ställa frågor för att förstå problemet är du på väg in i ett expertsamtal, som är något helt annat.

Serena Mon de Vienne har slutligen fyra principer som gäller för coachsamtal:

• Problemet måste ha rätt ägare, det vill säga den som coachas.
• Endast medarbetare får lägga till tankar och idéer.
• Arbetssättet är att gräva djupt och flyga högt. Med detta menas att gräva i det medarbetaren tänker och känner för att sedan sammanfatta det på ett övergripande sätt.
• Att du som coach måste acceptera medarbetarens val även om det kan vara frustrerande om denne inte gör något åt problemet.

När du är expert

Expertsamtalet passar in när du själv står för en expertis. Det är ett rådgivande samtal som skiljer sig mot acceptsamtalet, som vi pratade om i förra samtalsskolan och som är ”en order”.

– Det är viktigt att det är tydligt innan samtalet att det är rådgivande och att du som vd eller chef ger exempel på hur medarbetaren kan lösa problemet eller exemplifierar med hur du tidigare gjort, berättar Serena Mon de Vienne.

Det största fördelen med ett expertsamtal är att det hjälper medarbetare att snabbt ta sig framåt. Och att det kan kännas tryggt för medarbetaren att få råd av en erfaren person. Man skulle kunna beskriva det som ett delat ansvar.

De misstag du ska se upp med vid den här typen av samtal är att du agerar expert utan att riktigt har förstått problemet och ger ett för snabbt svar. Det kan också upplevas som oskönt om du allt för direkt ”haffar” någons problem och börjar stoltsera med erfarenhet, menar Serena Mon de Vienne. Så du bör vara försiktig med att fokusera på att du ska känna dig kompetent, i stället ska fokus ligga på att vara behjälplig din medarbetare.

Det svåraste samtalet

Det så kallade lyssnarsamtalet är det kanske svåraste samtalet, eftersom det främst handlar om att lyssna och att inte ge råd, vilket man som chef gärna gör.

– Utmaningen är att medarbetaren som tyngs av något ofta bara vill vara kvar i problemet, inte sträva framåt, och då går det inte att använda coaching eller ha ett expertperspektiv, säger Serena Mon de Vienne. Medarbetaren är inte motiverad att hitta en lösning utan bara att bearbeta problemet.

Lösningen i ett lyssnarsamtal är att vara kvar i nuet och att ha fokus på medarbetaren, även när du pratar som chef. Det gäller hela tiden att föra över fokus på medarbetarens problematik med fraser som ”åh, jag visste inte”, ”berätta mer” eller ”hur har detta varit för dig?”.

De viktigaste misstagen att undvika vid ett lyssnarsamtal är att aldrig fokusera på det egna jaget, att inte ge råd, att inte värdera och att inte ta över med exempelvis egna erfarenheter. Du ska så att säga reagerar passivt genom att ställa frågor, observera och reagera personligt – utan att ta fokus.