”Konflikter har fått ett alldeles för dåligt rykte” – så hanterar du skav i förbättringsarbetet

– Förändring handlar först och främst om att människor ska göra något annorlunda, säger hon.

Hon menar att svenska organisationer ofta är starka på processer, planer, strategier, mål och resursplanering. Men när förändringar ändå inte får fäste beror det ofta på att den mänskliga delen har behandlats som något som bara ska ”hända” längs vägen.

– Hur för man medarbetarna genom en förändring? Hur får man dem att både vilja, våga och kunna göra de beteendeförändringar som verksamheten önskar?

För chefer innebär det att det egna förhållningssättet blir avgörande. Innan man kan leda andra genom förändringen behöver man själv ha landat i vad den innebär.

– Man behöver äga beslutet som chef.

Om chefen själv signalerar oro, tvekan eller motstånd riskerar det att smitta av sig på medarbetarna. Det betyder inte att chefer aldrig får känna osäkerhet, betonar Tamara Mašković Wängborg. Men frågetecknen behöver redas ut innan förändringen kommuniceras brett.

– Man behöver åtminstone komma till en punkt där man ser logiken i förändringen. Man kanske inte håller med om alla delar, men logiken måste sitta där. Man behöver komma till en punkt där man äger beslutet och står bakom det. Signalerar chefen oro och motstånd blir det svårare för medarbetarna att hoppa på förändringen.

Bekräfta förlusterna – en förutsättning för att röra sig framåt

I de allra flesta fall handlar konfliktytan om motstånd till förändringarna.

Skälet är enligt Tamara Mašković Wängborg att det i många fall blir någon form av förlust för medarbetarna. Någon slutar, eller något skakas om i organisationen. Det kan vara förmåner, nya system eller arbetsprocesser.

– Det jag ofta ser är att chefer tappar bort att bekräfta de här förlusterna och sorgen över dem. Att bekräfta sorgen i en förändringsprocess är en väldigt viktig detalj. Många chefer är rädda för att stanna upp kring de reaktioner som kommer i en förändring. De är oroliga för att gruppen eller individerna ska fastna där för alltid. Men min erfarenhet är tvärtom. Att bekräfta de förluster som skett ger en förutsättning för att kunna röra sig framåt.

Även en negativ och ifrågasättande medarbetare visar ofta engagemang i förändringsarbetet.

– Det är fundamentalt viktigt hur ledning och chefer uppfattar och uttrycker sig kring medarbetarnas reaktioner. Jag har arbetat i många situationer där medarbetare blir provocerade när de själva upplever att de uttrycker engagemang, men cheferna tolkar det som att de är besvärliga.

Frågorna kan bli många i den första fasen, när medarbetarna blir medvetna om förändringarna. Därför bör man tillämpa ett förstående och individuellt anpassat förhållningssätt till att kommunicera förändringsarbetet.

– Oavsett om medarbetare reagerar med lätthet, nyfikenhet eller motstånd måste vi komma ihåg att det är sunt att både reagera och agera på förändring.

Att förklara varför någonting sker, är bland det viktigaste man kan göra i början av en förändringsfas, menar hon. Därefter ska dialogen vara kontinuerlig.

– Den mänskliga upplevelsen är en stor del av varför förändringar till slut inte fäster. Det blir ett motstånd eller något annat som står i vägen. Strategier, planer och resursplanering är jätteviktigt, men den mänskliga delen måste också ses som en arbetsuppgift i sig.

”Konflikter har fått ett alldeles för dåligt rykte”

Engagerade medarbetare ska man ta hand om, det gör att företaget går framåt. Hälsosam friktion är “livsnödvändig” för innovation och utveckling, tycker Mašković Wängborg.

– Konflikter har fått ett alldeles för dåligt rykte. Många upplever att konflikter och skav helst ska undvikas, och att det är något dåligt. Men varför uppstår konflikter och skav? Jo, ofta för att människor är engagerade.

Därför är det bra för chefer att ha en systematik för att fånga upp signaler. Hos Araya & Maskovic Konfliktlösningar använder man så kallade trafikljusmöten varje kvartal för att ställa raka frågor om vad som fungerar och inge fungerar i arbetsmiljön. Röda lappar är saker som inte fungerar, gula lappar ger skäl för att observera något medan gröna signalerar att man tycker något fungerar väl.

– Det håller oss alerta på hur saker och ting faktiskt är. Det gör att jag kan fånga saker i väldigt god tid som chef, innan något går för långt.