Inga produkter i varukorgen.
Bygg förändringsmusklerna – och stå stadigt i oroliga tider
Förändringsledning När världen skakas av osäkerhet behöver verksamheter bli allt bättre på att navigera och hantera snabba förändringar. Men hur får man med sig medarbetarna på ännu en förändringsresa när den förra knappt har avslutats? ”Många skulle behöva en PT i förändringsledning” säger Anna Olsson, aktuell med en ny bok i ämnet.
Fler borde träna sina förändringsmuskler, säger Anna Olsson.
För femton år sedan var det inte många som pratade om förändringsledning. Idag är det något som alla ledare förväntas behärska.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Förändringstakten går snabbare, därför behöver vi också jobba mer strukturerat med förändring – och göra det på ett sätt som driver engagemang, säger förändringsledaren Anna Olsson.
Anna Olsson har stor erfarenhet av att utbilda, föreläsa och leda förändringsarbete i företag och organisationer i Sverige, men även internationellt. Just nu är hon aktuell med en ny uppdaterad upplaga av boken Förändringsledning som hon skrivit tillsammans med Anette Hallin och Maria Widström.
Träna upp förändringsmusklerna
För att klara en allt högre förändringstakt måste verksamheter medvetet jobba med att träna upp sina förändringsmusker, menar Anna Olsson. Det handlar om allt från ren kunskap om förändringsledning till att jobba med kommunikation, styrning och kultur som främjar experimenterande och utveckling.
– Många skulle behöva en PT i förändringsledning. Både chefer, medarbetare och ledning har mycket att vinna på att bygga verksamheter som orkar driva igenom förändringar på ett mer effektiv sätt, säger Anna Olsson.
Hon konstaterar att det fortfarande är vanligt att chefer och ledare pratar om förändringsmotstånd, men att det sällan handlar om ett motstånd mot själva förändringen – utan om en reaktion baserad på tidigare erfarenheter.
– Människor vill inte vara besvärliga, men vi bär alla med oss ett bagage av tidigare erfarenheter som påverkar våra reaktioner, förklarar hon.
Välj att stanna upp
När vi ställs inför en förändring så minns vi tidigare förändringssatsningar, hur jobbigt det var, vilka problem det skapade, hur chefen agerade eller vilka som blev sårade på vägen. Och den här typen av reaktioner måste tas på allvar om man ska lyckas med ett förändringsarbete.
När ledningen upplever att ”folk inte vill” är den vanligaste instinkten att trycka på hårdare. Anna Olsson menar att man bör göra precis tvärtom: stanna upp, analysera varför det upplevs så och anpassa sig till behovet.
– För den som planerat förändringen är målet och vägen dit ofta självklar. Men för mottagaren räcker det inte med ett informationsmöte. Om vi bara pressar på i det läget förlorar vi effekt, och i slutändan kommer hela processen att ta betydligt längre tid, poängterar hon.
Ge varandra stöd i processen
En grupp som ofta är extra utsatt i ett förändringsarbete är mellancheferna. De förväntas sälja in en förändring de kanske själva precis fått höra om – och ibland krävs de på svar om beslut som påverkar deras egen grupp negativt.
Därför är det också viktigt att hitta forum där cheferna kan ge varandra stöd inför och under förändringsresan – där de kan ventilera sina egna funderingar om roller, lojalitet och rädsla.
– Vi brukar prata om att ”kroka arm” eller att ”bygga allianser” forum och samtal där chefer får vara frustrerade, förvirrade och tvivlande. Och där de kan stötta varandra och både i samtal men ibland rent praktiskt hjälpas åt med tuffa uppgifter, samtal och möten, säger Anna Olsson.
Så bygger vi förändringsmuskler
Hur gör man då för att träna upp sina förändringsmuskler? Anna Olsson lyfter fram fem konkreta områden som är avgörande i ett förändringsarbete:
- Kulturen. För att kunna förändras måste man också våga testa nya idéer – och misslyckas. Många gånger är man bra på att hylla det som är rätt och bra – men hur bemöter vi grupper och medarbetare som misslyckas? Hur lär vi oss av våra misstag? Hur hanterar vi obekväma frågor?
- Styrningen. Det är inte ovanligt att man genomför en förändring utan att ändra på målstyrningen. Hur synkar de gamla KPI:erna med de nya målen? Hur ser vi till att det vi styr och följer upp ligger i linje med det nya? Om medarbetarna belönas för det gamla beteendet blir de nya målen bara tomma ord.
- Självledarskap. Både chefer och medarbetare behöver kunskap om hur man leder sig själv igenom en förändring – och en förståelse för sina egna reaktioner. Varför reagerar jag så här? Hur kommunicerar jag mina invändningar så att de blir konstruktiva – på ett nyfiket och utforskande sätt?
- Kommunikationen. Ledningen har ofta ett försprång på flera månader i tankearbetet. Ge medarbetarna tid att hinna ifatt – ge utrymme för samtal på olika sätt, i olika forum. Var inte rädd för de kritiska frågorna – de är en del av processen.
- Feedback. Träna upp er förmåga att lyssna och ge feedback. Säkerställ att budskapet landat rätt – fråga gärna! Vad har gått fram? Och har det tolkats på det sätt som du tänkte?
