Inga produkter i varukorgen.
Självledarskap lovar frihet – men här är de största riskerna
Ledarskap Självledarskap framställs ofta som lösningen på det moderna arbetslivets krav, men riskerar i själva verket att bli en fälla. Forskaren Gisela Bäcklander varnar för att modellen lägger för stort ansvar på individen och kan underminera arbetsgivarens ansvar.
Gisela Bäcklander är doktor i industriell ekonomi och organisation med fokus på självledarskap, team och organisatorisk anpassningsförmåga. Trots att ämnet självledarskap är en av hennes nischer upplever hon själv att det har börjat tappa relevans. När hon 2019 la fram sin avhandling ”Autonomous, yet Aligned: Challenges of Self Leadership in Context”, vid institutionen för industriell ekonomi och organisation vid KTH, var begreppet fortfarande högaktuellt. Nu har det nått sin peak, menar hon.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Intresset för själva ordet självledarskap har svalnat. Jag tror att det är positivt, eftersom många av de problemen som organisationer har försökt lösa med hjälp av självledarskap snarare bör lösas tillsammans inom verksamheten, säger hon.
Självledarskap kan definieras som en process där individer kan utöva inflytande över sig själv och sitt eget beteende. I arbetslivet innebär det ofta också att individen förväntas organisera och planera sitt eget arbete. I teorin kan denna ledarskapsmodell tänkas öka känslan av frihet och kreativitet hos medarbetarna, men i praktiken kräver det ett ledarskap som lägger ordentligt med möda på att strukturera upp självledarskapet – snarare än att lämna medarbetaren åt sitt öde.
– Ju mer det är tänkt att medarbetaren själv ska organisera – när det kommer till att välja arbetsuppgifter, strukturera arbetet, prioritera arbetet, bestämma hur, var, och när arbetet ska utföras – desto mer får medarbetaren att göra, utöver sina produktionskrav, säger Gisela Bäcklander.
Det går inte att ha skyhöga krav på prestation inom ett visst område, och samtidigt förvänta sig att individen också ska hinna göra allt metaarbete kring själva kärnuppdraget.
– Om medarbetaren dels förväntas utföra sitt vanliga arbete i ett högt tempo men också göra det arbete som en chef traditionellt har gjort, ja då skapar det såklart en överbelastning.
Ett fokus inom självledarskap handlar om stress kopplat till arbetet, och även om det till viss del går att ta fram egna strategier för att hantera arbetsrelaterad stress går det inte att på egen hand lösa de organisatoriska skälen till stress, förklarar Bäcklander.
– Det här är inte individproblem utan här har ju arbetsgivaren en makt att påverka hur arbetet är organiserat på ett sätt som individerna inte har.
Med det sagt är inte allt självledarskap negativt, förklarar Gisela Bäcklander. Vissa uppgifter passar mycket bra för den typen av arbetssätt – men man ska ha helt klart för sig varför man väljer den ledarskapsmodellen istället för att fokusera mer på verksamhetens kultur eller struktur.
– Om man exempelvis har ett arbete där man ska ta egna initiativ är det viktigt att ha de mandaten som sälvledarskap erbjuder. Men då behöver medarbetarna också få möjlighet att sätta sig in ordentligt i verksamhetens mål och hur man kan bidra till att uppnå dem.
