Ansvar – att ha eller att ta

Vi måste skilja på att ha ansvar och att ta ansvar. Att ha ansvar innebär att inneha en position eller roll där man formellt förväntas uppnå vissa mål och resultat. Men som vi tidigare skrivit om här i Kvalitetsmagasinet, så kräver effektivt ansvarsutkrävande att ansvarsstrukturer är tydliga och att ansvaret inte bara tilldelas, utan faktiskt också tas emot och kvitteras. Fundamentalt är också att ansvar och befogenhet – rätten att agera och fatta beslut – måste vara kopplade. Man kan inte frånta någon befogenhet, eller köra över medarbetare, och samtidigt förvänta sig att de ska bära fullt ansvar.

Att ta ansvar är ett aktivt och medvetet agerande. Det handlar om att proaktivt arbeta för att uppfylla förväntningar, även när vägen är svår och kräver hantering av oväntade problem. Det innebär också att ha viljan och förmågan att ta emot ansvar när det delegeras. Att decentralisera och delegera är inte tillräckligt; mottagaren måste vara beredd och rustad att bära det. Detta är en krävande process som tar tid och tyvärr riskerar att förbises när nya ledarskapsfilosofier lanseras utan full förståelse för de praktiska konsekvenserna.

Svenskt näringslivs utveckling mot decentralisering och delegerat ansvar under 80-talet (målstyrning, nordisk ledarskapsmodell) inspirerade visserligen den offentliga sektorn till införandet av New Public Management på 90-talet. Men en viktig lärdom som delvis glömdes bort var att omfattande decentralisering kräver betydande resurser för uppföljning, styrning och kontroll för att fungera effektivt.

Denna nödvändiga tydlighet i organisation och arbetssätt utmanas dessvärre av senare års modetrender, från tillitsbaserad styrning och syftesdriven/självstyrande organisation till ”hjärnsmart målstyrning”. Även om intentionerna ofta är goda, kan dessa ansatser ibland underminera de strukturer som krävs för att ansvar och befogenhet ska kunna delegeras och tas emot på ett funktionellt sätt.

Vi ser flera avskräckande exempel på detta i samhällsdebatten. Den svenska skolan, som under en period gick från delat statligt/kommunalt ansvar till helt kommunalt – utan tydlig efterfrågan, brottas ständigt med var ansvaret för resultat egentligen ligger, inte minst när man nu talar om mer statliga resurser men fortsatt kommunalt ansvar. Även vården har liknande problem med ansvarsfördelning mellan regioner och statlig finansiering. På politisk nivå har vi exempel där ansvar förnekas baserat på bristande information – en klassisk situation där formellt ansvar (att ha det) inte följs av ett faktiskt tagande (att ta det).

En grundläggande spänning kvarstår: politiken strävar ofta efter att både delegera – eftersom det låter modernt och positivt – och samtidigt behålla kontrollen. De flesta inser nog att detta är en omöjlig ekvation; man kan inte ge bort ansvaret och samtidigt styra detaljerna. Inga-Britt Ahlenius har träffande påpekat att diskussionen om utökat statstjänstemannaansvar blir meningslös om inte politiken faktiskt tillåter tjänstemän att ta det ansvar som lagstiftningen möjliggör.

När politiska beslut är i konflikt med operativa behov riskerar tjänstemän att känna sig tvingade att följa direktiv snarare än att agera utifrån vad som är bäst för verksamhetens uppdrag. Utvecklingen i vissa länder, som i USA där man sett en rörelse mot ministerstyre och minskade befogenheter för myndigheter, pekar mot en kultur där färre till slut vågar ta ansvar. Intressant nog kan man se en parallell i Gustav Vasas egen styre efter att han blivit kung 1523. Även om han modigt tog ansvaret att leda landet, blev hans maktutövning med tiden ganska hårdför gentemot ämbetsmännen, vilket begränsade deras utrymme för initiativ och ansvarstagande.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att effektivt ansvarstagande – både att ge det och att ta emot och ta det – kräver tydliga strukturer, en stark koppling mellan ansvar och befogenhet, samt medarbetare och ledare med förmåga, vilja och stöd för att faktiskt axla det.

Anders Kron och Mikael Wallgren