Strukturen som osynliggör problemen för ledningen

Forskningen visar att det påverkar både produktionen och arbetsmiljön. Samtidigt kan det göra att organisationen missar problem och brister som egentligen behöver åtgärdas. Studien, som fokuserar på industriarbete, undersöker också vad som krävs för att skapa en mer människocentrerad produktion.

I avhandlingen lyfts särskilt begreppet ”kompensatoriskt job crafting”.

– När kompensatorisk job crafting blir normalt bygger första linjens chefer ständigt provisoriska lösningar runt system som egentligen inte fungerar. De tar på sig extra uppgifter och omfördelar arbete för att få vardagen att gå ihop. De täcker också upp för otydliga gränser mellan olika funktioner, säger Elin Edén.

När problemen blir osynliga

Chefsrollen beskrivs ofta som flexibel och självständig. Men enligt forskningen arbetar många chefer i en vardag med stort ansvar, höga krav och begränsat stöd. De ansvarar ofta för många medarbetare samtidigt som administrationen tar mycket tid. Därför tvingas många chefer hitta egna lösningar för att hantera arbetet.

Vilka risker ser du när ”kompensatoriskt job crafting” blir en normal del av vardagen?
–För kvaliteten innebär det att resultatet blir beroende av enskilda personer i stället för tydliga arbetssätt. Om rätt chef inte är på plats ökar risken för missar. För arbetsmiljön skapar det en långvarigt hög belastning och ett ständigt brandsläckningsläge. På sikt riskerar de provisoriska lösningarna också att dölja var organisationen egentligen behöver förändra roller, bemanning eller struktur, säger Elin Edén.

Organisationer behöver ta bättre vara på initiativ och lösningar från verksamheten. Annars kan job crafting dölja problem. När kraven ökar eller stödet brister försöker många chefer ändå få vardagen att fungera. De prioriterar om, hjälper varandra och löser problem tillsammans.

– För att göra detta till en del av det systematiska förbättringsarbetet behöver organisationen fånga upp vad som faktiskt görs när man får det att funka. Ett enkelt steg är att regelbundet gå igenom tillsammans: vilka återkommande situationer är det cheferna kompenserar för, och vilka egna arbetssätt har vuxit fram? De här mönstren kan sedan användas som underlag för att se över bemanning, ansvar och arbetssätt – så att det som i dag vilar på personliga lösningar blir en medveten del av hur vi organiserar arbetet, säger Elin Edén.

Bättre strukturer och arbetssätt

Forskningen visar att organisationer behöver arbeta mer med lärande. Då kan de kombinera effektivitet med medarbetarnas välmående. Chefer och verksamheter behöver skapa tydliga strukturer där människor kan ta ansvar och påverka sitt arbete.

Organisationer behöver också ta vara på kunskap och lösningar som växer fram i vardagen. Målet är arbetsplatser där både människor och verksamheter utvecklas tillsammans.

Vad kännetecknar organisationer som lyckas kombinera effektivitet, lärande och människocentrerat ledarskap?

– Det är ganska odramatiskt; man har koll på grunderna, och man har gjort det möjligt att prata om arbetet, inte bara utföra det. Med det menar jag att bemanning, roller och flöden är så pass genomtänkta att första linjens chefer inte måste lägga all sin tid på akut problemlösning. Då finns det också tid att vara ute i verksamheten, följa upp hur arbetet fungerar och ta tag i återkommande hinder, säger Elin Edén.

– Det andra är att man har fasta sätt att fånga upp erfarenheter – till exempel korta möten i teamen och forum där operatörer och tekniska specialister träffas – och att man faktiskt använder det som kommer fram för att ändra arbetssätt. Resultatet blir att man klarar både kraven på leverans i dag och att utveckla arbetet över tid, utan att det sker på bekostnad av chefernas och medarbetarnas hållbarhet, fortsätter hon.

Fyra steg för att minska behovet av job crafting

1. Skapa tydliga stödstrukturer: Bygg tydliga rutiner för lärande, problemlösning och erfarenhetsutbyte. Då slipper medarbetare lösa problem på egen hand i det tysta.
2. Designa realistiska roller och arbetsvillkor: Säkerställ att krav, resurser och ansvar matchar verkligheten i verksamheten. Orimliga roller leder ofta till att medarbetare behöver kompensera för brister i systemet.
3. Ge ansvar inom tydliga ramar: Låt medarbetare påverka hur arbetet utförs, men inom gemensamma mål och strukturer. Fokus bör ligga på ansvar för resultat snarare än detaljstyrning.
4. Skapa starka återkopplings- och lärprocesser: Se till att erfarenheter och problem når ledningen och blir en del av utvecklingsarbetet. Då fastnar kunskapen inte hos enskilda individer.