Små signaler från chefen formar lärandet på arbetsplatsen

I studien av industriföretagen beskrev cheferna sina uppdrag på olika sätt. Ett av företagen präglades av tydliga krav, högt tempo och behov av struktur, medan det andra gav större utrymme för relationer, samspel och samtal. Skillnaderna gav honom en uppfattning om hur olika organisatoriska villkor formar chefers fokus.

Fredrik Hillberg Jarl märkte att ett inkluderande ledarskap skapade goda möjligheter för arbetsplatslärande, eftersom medarbetarnas perspektiv blev en central del av utvecklingen. I avhandlingens intervjumaterial framträdde exempel som gav honom en uppfattning om hur detta kan ske i praktiken.

– En chef i en industriell miljö beskrev hur hen gradvis började ställa frågor om hur det egna agerandet påverkade vardagen i teamet. Genom små handlingar, som hur möten inleddes eller hur idéer togs emot, märkte chefen att medarbetarna delade fler erfarenheter. Jag tolkade detta som att vardagliga samtal gav en känsla av hur samspelet mellan människor formar utveckling, säger han.

I den statliga organisationen uttryckte cheferna att deras arbete med inkludering gav riktning åt hur de utövade sitt ledarskap. De beskrev en känsla av ökad klarhet och engagemang som växte fram ur medarbetarsamtalen.

– Sammantaget uppfattar jag att medvetenhet hos chefer ofta utvecklas när de får mandat att utforska sin roll och när medarbetarna bjuds in som medskapare. På så sätt kan en kultur utvecklas där lärande, samtal och reflektion får betydelse för både arbetsglädje och kvalitet i det arbete en genomför.

I sin andra studie i avhandlingen studerade han två industriföretag. Inom det ena företaget beskrev cheferna hur starka krav från organisationens ledning formade deras vardag. De arbetade i ett högt tempo och lade stor kraft på att skapa ordning i teamens arbete. Cheferna uttryckte att de ofta hanterade både förväntningar uppifrån och behov i arbetsgruppen.

– Mitt intryck var att ansträngningarna främst riktades mot att skapa stabilitet och genomförande i en miljö som präglades av effektivitet och resultat. Jag uppfattade att detta gav viss struktur åt lärandet, men att utrymmet för gemensambar reflekterande samtal ibland blev mer begränsat på grund av tempot och trycket i organisationen, säger han.

I det andra industriföretaget framträdde en annan rytm. Cheferna beskrev hur verksamheten gav utrymme för långsiktighet, relationer och samarbete. De arbetade med att skapa trygghet, bygga förtroende och vårda samarbetet i grupperna. De lyfte fram gemensamma samtal, närvaro i vardagen och stöd i utmanande situationer som viktiga delar av sitt ledarskap.

– Här blev mitt intryck att denna miljö gav fler möjligheter till dialog, utforskande och gemensam problemlösning. Jag tolkade här att sådana arbetssätt skulle kunna främja arbetsplatslärande i högre utsträckning, eftersom erfarenheter utvecklades i samspel och där utveckling blev en integrerad del av arbetet, säger han.

Hur kan organisationer som präglas av kortsiktiga resultatkrav ändå skapa utrymme för reflektion, delaktighet och lärande i vardagen?

– Min erfarenhet är att lärande ofta utvecklas när det vävs in i det dagliga arbetet. Små och enkla inslag kan skapa goda förutsättningar för gemensam förståelse. Det kan handla om korta samtal där teamet utforskar vad som sker i arbetet just nu, vilka följder olika val får och vilka möjligheter som finns framåt.