Dolda skuggsystem styr organisationen

Projekt är sedan decennier en vanlig arbetsform för att genomföra produktutveckling eller förändringar. För att effektivisera arbetet i projekt så tillämpar man olika styr- och stödsystem som till exempel formaliserade metoder, regelverk och styr- och referensgrupper.

Dessa system förutsätter att de som arbetar i projekt både kan och vill rapportera om vad som pågår, vilket inte alltid är fallet. I själva verket har medarbetarna ofta utvecklat både medvetna och omedvetna färdigheter i hur de styr de intryck andra får av projektet och döljer en del av projektarbetet i det som kallas organisationens skuggsystem.

Tydligast blir det när det kommer en nyanställd till företaget eller när man står inför ett förändringsarbete.

Oskrivna regler

– För en nyanställd kan det ta ett halvår innan hon eller han förstår hur organisationen fungerar, att det är Greta man ska gå till när man behöver hjälp med inköp och inte Gustav som egentligen står som ansvarig. Denna kunskap är viktig, men den finns inte nedskriven och den kommer heller aldrig att formaliseras. Att rädda ansiktet på folk och i stället diskutera teknikaliteter är vanligt inom alla organisationer.

Det säger Jan Wickenberg som i sin avhandling har tittat på hur man kan använda kunskapen om skuggsystemen för att bättre leda en projektorganisation. Skuggsystemen i sig är egentligen inget problem, de finns i större eller mindre utsträckning i alla organisationer. Problemet uppstår när regelverken som ska styra organisationen inte stämmer med hur det faktiskt fungerar på arbetsplatsen. Om företaget exempelvis ska bygga ett it-stöd för verksamheten kan det bli väldigt fel om stödet byggs utifrån hur det borde se ut enligt regelverket och inte efter hur det egentligen ser ut.

Att försöka styra upp verksamheten och utöva mer kontroll fungerar oftast inte. Däremot är det nödvändigt att veta hur skuggsystemet fungerar så att ledaren kan dra nytta av det i sitt arbete.

Hålla skenet uppe

Problemet är bara att det är svårt att ta reda på hur skuggsystemet ser ut. Dels för att medarbetarna inte alltid är medvetna om dem, dels för att det finns en inbyggd mekanism i människan att inte berätta allt för någon de står i ett maktförhållande till. Till sin chef säger man med andra ord inte fullt ut hur det egentligen ligger till.

– Om du blir stoppad av en polis som frågar ”och hur var det här då?” så börjar du inte med att berätta att du har druckit en folköl och att baklyktan är trasig, utan du säger förmodligen att allt är bra och hoppas att polisen inte märker det andra, berättar Jan Wickenberg. Det är samma mekanismer som gör att man som anställd håller fasaden uppe och mer eller mindre omedvetet manipulerar bilden av verkligheten.

Projektledarens skugga

Men Jan Wickenberg visar i sin avhandling att medarbetarna kan dela med sig om hur det faktiskt förhåller sig om de kan lita på att ledningen inte får reda på detaljerna. Det är här som stödpersonen kommer in. En person som själv inte är en del av maktstrukturen i företaget, men som har tillräckligt hög kunskap om hur verksamheten ser ut så hon eller han kan hjälpa projektledaren med att styra projektet framåt. Det kan exempelvis vara en medarbetare som är nära pensionsåldern eller någon annan som inte har några maktambitioner.

– Hur får man folk att berätta hur det egentligen ligger till? Jo, det får man inte genom att vara polis som ska se till att regelverket upprätthålls utan genom att vara som en sjuksyster, förklarar Jan Wickenberg.

För projektledaren innebär det en personlig coach som enbart har i uppgift att stödja projektet genom att utveckla projektledarens förståelse för sitt projekt, och som inte sedan delar med sig av vilka brister i förståelsen som projektledaren faktiskt hade. Genom detta sjuksystermässiga sätt att stödja projektledaren kan man räkna med att projektledaren verkligen öppnar sig för att diskutera projektets alla utmaningar och problem. En rapporterande, polismässig approach innebär istället att projektledaren bara diskuterar det som inte går att dölja.

– Det är ju tabu att erkänna att man egentligen inte riktigt vet hur man ska göra, då uppfattas man ju som en oprofessionell projektledare, säger Jan Wickenberg. Projektledaren har makt över all information som coachen kommer med, och de idéer och förslag som coachen ger kan projektledaren förpacka som sina egna.

Får inte veta allt

Coachen ska heller inte vänta på att ge coachning tills projektledaren ber om det, utan i stället rikta in sig på projektledarens svagaste flanker och peka ut problem som projektledaren själv inte upptäcker.

Denna konfidentiella coach blir ett viktigt stöd för projektledaren eftersom de kan diskutera problem som inte kan tas upp i styrgruppen. Det kan handla om medarbetare som motarbetar projektet, eller svagheter i projektet som ledaren ännu inte hittat någon lösning på. Att ta upp sådana frågor med styrgruppen skulle innebära att projektledaren underminerar sin egen ställning genom att medge att hon inte har full kontroll.

– Coachen är bara till för att hjälpa projektledaren och detta är inte helt oprobleamtiskt. När jag lägger fram den här modellen för chefer är det många som har svårt att svälja det faktum att de inte kommer att få reda på allt, berättar Jan Wickenberg. Det innebär ju i praktiken att man legitimerar att medarbetarna har hemligheter och i förlängningen att chefen förlorar en del av sin makt.

/Fakta/

Metoden som Jan Wickenberg utformat, Projektinitieringsgranskning (PIG) har fått positiv respons från de projektledare som testat den. De ser metoden som ett kostnadseffektiv sätt att utveckla projektledarnas förståelse för sitt projekt och förmågan att leda det framgångsrikt. Några villkor som måste uppfyllas är:

– Stödsystemet (coachen) får inte försöka kontrollera det informella systemet.

– Stödsystemet får inte rapportera detaljer om det informella systemet som gör att individuella aktörer eller skeenden går att identifiera.

– Stödsystemets syften måste tillfredsställa aktörers intressen i det informella systemet.