Följ med på en tuff förändringsresa

Ledningen för SVT fattade ett beslut – att minska kostnaderna med 250 miljoner kronor och därmed genomföra den största förändringen sedan starten av TV2. Nu har de samlat sina erfarenheter i en bok.

Följ med på en tuff förändringsresa

De löpande kostnaderna skulle minska med 250 miljoner kronor. De självständiga regionala enheterna slås samman till divisioner. Lokalredaktionerna skulle läggas ned eller få ett förändrat uppdrag. System och arbetssätt bli gemensamt. Och personalstyrkan minskas med 15 procent. Detta var det beslut som Sveriges Televisions ledningsgrupp fattade.

– Första gången jag insåg att osthyveln inte räckte hade jag varit vd i sex månader. Det handlade inte längre om att spara, utan om att långsiktigt sänka kostnaderna. Och det handlade om tjänster, säger vd Eva Hamilton i samband med att boken Perspektiv på förändring lanserades i förra veckan.

I boken har beslutet och den resa det medförde skildrats ut olika perspektiv och av olika berörda personer i organisationen. Den är också en del av forskningsprojektet Utveckling av ledare och verksamheter vid Handelshögskolan i Stockholm och Institutet för Verksamhetsutveckling. Syftet är att se hur ledarutveckling och verksamhetsutveckling kan integreras i förändringsprojekt.

Enligt Eva Hamilton är omorganiseringar och besparingar en återkommande händelse för vilken ledningsgrupp som helst. Men självklart skapar det stor oro. Och det vispar runt en hel del känslor. I boken delar hon med sig av sin jobbdagbok, tankar och anteckningar om motgångar och framgångar. Den 3 april 2008 står det att läsa: ”Förberedde mig med en ensam promenad på Gärdet. Informerade all personal idag. Fullsatt studio och tv-sändningar över hela landet. Nu börjar det.”

Brist på helhet skapar motståndare

Det svåraste beslutet var enligt Eva Hamilton nedläggningen i Norrköping. Det blev också en politisk fråga, där man hävdade att beslutet svek staden som byggt upp bland annat utbildning runt media.

– En företagsledning berusad av sin egen handlingskraft tar beslut som chefen på plats sedan ska genomföra utan stöd från sina kollegor. Det tog hårdast, säger Eva Hamilton.

Hon påpekar att en viktig pusselbit i förändringsarbetet var samarbete med facket. Att de hade tillgång till samma material tror hon skapade förståelse och stöd.

Per-Vidar Lundberg är idag direktör för enheten Teknik & Utveckling sedan 2010. Under förändringen arbetade han som produktionschef för SVT Stockholm och fick i uppdrag att slå samman fyra geografiskt spridda produktionsenheter till en.

– Allt var olika på de fyra enheterna, från hur man fördelade resurser till hur man arbetade med ledarskap, utmaningarna skilde sig år, säger han.

Sak och person samspelar

För att skapa delaktighet i arbetet valde han att tillsammans med gruppcheferna arbeta enligt den så kallade X-modellen, ett ramverk för att å ena sidan ta hänsyn till person och sak, å andra sidan förutsättningar och resultat. I boken skriver han att det blev komplicerat då personliga och sakliga förutsättningar ofta samspelade. Exempelvis var otydligt mandat en sakförutsättning, men många gruppchefers vilja av praktiskt arbete ledde till svag dokumentation vilket också var en personförutsättning. Som ett första steg gjorde de en genomgång av vilka person- och sakförutsättningar det fanns på varje ort. På det sättet såg de likheter och lokala utmaningar.

– Det finns personliga aspekter av förändring och att lära mig det gjorde mig det till en bättre chef. Medarbetare är inte förändringsmotståndare för att de vill vara tjurskalliga motsträvare, utan för att de inte ser helheten och vilka förbättringar det kan leda till. Som chef är den ens uppgift att visa på detta. Och inte en gång, utan minst 500 gånger, säger Per-Vidar Lundberg.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.