Chefläkaren hoppfull inför systembyte – trots nedskärningar i regionen

– Det är svårt att uppnå uthålliga resultat, och det har i stort sett varit omöjligt att sprida goda exempel. Vi behöver istället göre ett systemskifte.

Det finns två mål med systembytet i Värmland:

1. Öka kvaliteten, alltså att det blir rätt vård. 
2. Minska ledtiderna, alltså att patienter får sin vård i rätt tid. 

Man närmar sig målen via den andra huvudprincipen – att det är professionerna som äger, styr och utvecklar den dagliga kärnverksamheten.

Om kvalitet och ledtider förbättras så kommer andra parametrar, som arbetsmiljö och ekonomi, automatiskt att bli bättre, betonar Magnus Lord. 

Hittills är det få regioner eller ens sjukhus som har lyckats genomföra större delen av resan i systemskiftet – Magnus Lord nämner Jönköping som ett exempel på grund av dess engagerade och långvariga ledning – men han är övertygad om att resultat kan uppnås i Värmland. 

– Jag har märkt ett jättestort intresse, och det är det viktiga.

Efter år i branschen märker han av ett generell sökande bland regioner och sjukhus efter metodernas heliga graal. Därför har man hoppat mellan olika filosofier inom vården – Lean, värdebaserad vård eller tillitsbaserat ledarskap, men om man inte ändrar systemet i grunden blir resultaten en besvikelse och metoderna hamnar lätt i vanrykte.

– Man har enbart sminkat grisen, säger han.

Men nu blir det andra bullar. Tanken är att förändra systemet och från start samarbeta med forskare för att både lära sig och senare kunna visa hur man kan skapa en välfungerande hälso- och sjukvårdsverksamhet, samt hur man genomför en sådan systemförändring på bästa sätt. 

– Redan nu har vi erfarenhet av vad man bör och inte bör göra. Det är till exempel inte lönt att börja träna en verksamhet som inte själv anser att detta är det viktigaste för dem just nu, säger Magnus Lord och fortsätter:

– Det har slösats så oerhört mycket pengar på att breddutbilda eller skruva upp förbättringstavlor utan att först förankra och ge medarbetare chansen att själva skapa sig en vilja att prova. Det är respektlöst att trycka ner förändringar. 

Nemawashi

För att inte begå samma misstag tillämpar Magnus Lord och kollegor det japanska tänkandet Nemawashi. Det betyder ordagrant att förbereda rötterna innan man planterar trädet, alltså att lägga grunden för en föreslagen förändring genom att prata med berörda, diskutera alla aspekter och ge medarbetarna en chans att själva bli övertygade innan ett formellt beslut tas. 

– Det kan ta både tid och energi, men det lönar sig i längden. När man gör en transformation är det lite som att äta en elefant; man måste ta en tugga i taget, säger Magnus Lord. 

Nemawashi handlar om att informera, göra studiebesök, ta del av lyckade exempel och visa respekt för människans vilja. Målet är att skapa en önskan och driva nedifrån och upp.  

I Värmland kommer det också att finnas så kallade modell-enheter som det nya vårdsystemet utvecklas i. 

– I dem lär vi oss hur vi tillsammans bäst kan skapa systemförändringen. Vad motiverar just våra medarbetare? Vilken approach är lättast att börja med? Enheten blir samtidigt en praktisk träningsarena för hela chefslinjen, för det är enbart cheferna som kan driva förändringen. Det är viktigt att hålla sig till ett fåtal modell-enheter tills man ser en riktig kulturförändring. Först då påbörjas nästa omgång.

Enligt Magnus Lord är en annan viktig fördel med modell-enheter att de kan bli föremål för studiebesök, och ett sätt för andra anställda att ställa frågor och inspireras på.

– Detta går på längre sikt fortare än att försöka breddinföra, säger han. 

Nedskärningar påverkar arbetet 

Viljan och ambitionerna finns inom regionen, men ibland går det inte riktigt som man tänkt sig. Särskilt inte i det tuffa ekonomiska läge som landets kommuner och regioner befinner sig i. I december, cirka en månad efter att Magnus Lord hade tillträtt sin tjänst, meddelades att region Värmland planerar att minska personalstyrkan med cirka 750 anställda. 

– Det är ett historiskt stort och omfattande förslag, men för att kunna möta de ekonomiska förutsättningar vi har måste vi göra detta nu, sade regiondirektör Peter Bäckstrand under en presskonferens.  

Och beskedet påverkar såklart systembytet, berättar Magnus Lord. 

– Det är en olycklig situation, för risken är att förändringen förknippas med nedskärning, säger han och fortsätter:

– Men vi fokuserar i förändringsarbetet aldrig på att spara pengar – utan på förbättrad kvalitet och ledtid. En välfungerande verksamhet är alltid billigare än en icke välfungerande, men det är en välkommen bieffekt.

Hans uppdrag består, men vikten av Nemawashi blir ännu större. 

Magnus Lord hänvisar till August Strindbergs definition av helvetet, som var ovissheten. 

– Nedskärningar och varsel skapar alltid ovisshet och oro. Alla befinner sig i en turbulent situation där man är ännu känsligare för beslut och påbud uppifrån. Vi måste visa särskilt mycket respekt då. 

När man ska välja modell-enheter sker därför inte valet uppifrån. Man erbjuder i stället teamen att delta, och de som är intresserade får själva söka.

På så sätt löses flera dilemman, menar Magnus Lord. 

– Man uppnår ”pull”, och börjar med dem som verkligen själva vill, vilket hindrar att projektet upplevs som ett påbud ovanifrån, samtidigt som de verksamheter som vill avvakta till stabilare tider kan göra det.

Hur viktig är du i den här processen?

– Det är en av de största fällorna att tro att en stabsperson kan driva processen. Det är fel. Ansvaret måste vara linjechefernas, för nu bygger vi in utvecklingsarbetet i vardagen. Professionerna äger den dagliga kärnverksamheten och det är och förblir linjechefernas ansvar att leda, stödja och lära ut hur man gör, säger Magnus Lord.