Hänvisa inte till ”någon” – vi måste börja själva!

Det är en mänsklig reaktion på att jobba i motvind i många år, men även i offentliga verksamheter kan man ta kommandot över sin egen situation.

Nya verktyg 

Vi plockade fram spegeln och samlade ansvariga chefer för varje enhet i hela patientflödet. Vid den tiden visste de inte att ”någon” faktiskt var de själva. Det visste inte vi förändringsledare heller i det läget. En enkel processkartläggning blev startskottet på en resa som med tiden ledde till nya verktyg och ett nytt ordförråd. Daglig styrning, Kaizen, 5S, förståelse av variation och såklart den Japanska sjön som man sällan kommer undan på gott och ont. Vi lyckades snabbt fastställa två generella orsaker bakom problemen, brist i kommunikation och hög variation.

Ställde enkla frågor

Början blev enkel: två dagliga avstämningar, så kallade pulsmöten, morgon och eftermiddag. Personal med kunskap och mandat från hela vårdkedjan, oavsett organisationstillhörighet, samlades kring en whiteboard-tavla för att dra lärdom av gårdagens operationer och säkerställa att allt var klart inför morgondagen. Enkla frågor som ”Har vi allt på plats? Om inte, hur löser vi det?”, ställdes för att uppmuntra organisationen att bli nyfiken på problematiken och ta kommandot över veckan. Tidigare när något inte var klart inför operation började telefonkedjorna rassla och de tystnade ofta inte förrän man insåg att det var för sent att duka upp vid operationsbordet.

Fingertoppskänsla för flöden

Jämna flöden är närapå ett måste för att kunna skapa ett förutsägbart utfall. Vård- och operationsavdelningarna hade svårt att planera då det kunde komma in allt mellan en och sju patienter per dag med kraftigt varierande behov av tid på avdelning. Med lite fingertoppskänsla kunde flödet jämnas ut och det blev mycket enklare att planera. I samband med detta insåg vi att vi hade flera flöden i ett. Akut-, sub-akut- och planerad kirurgi, som prioriterades i den ordningen. Om vi planerade fel konkurrerade högre prioritet ut lägre. Lösningen blev att dela upp flödena och säkerställa att de inte konkurrerade med varandra. Det kan liknas vid en motorväg med tre filer. Omkörningsfilen till vänster nyttjas fritt för akut verksamhet och högerfilen för långsamt körande, planerad kirurgi. Sub-akut kirurgi kör i mitten och om det inte kommer in sådana fall en dag lägger vi in en patient från väntelistan med lägre prioriteringsgrad. Enkelt men effektfullt.

Bättre än sitt rykte

LEAN yttrar man på egen risk i sjukhusets korridorer. Som i så många andra verksamheter finns det motstånd mot begreppet. Men jag vågar påstå att LEAN är mer gynnsamt för sjukvården än för många andra stora organisationer. Det beror på att sjukvårdens ”kundfokus” är så stort. Allt vi gör utgår från patientens bästa, och även små insatser kan få stora positiva effekter. Ansvarstagandet i organisationen är starkt, till exempel så fungerade pulstavlan klockrent från dag ett även om cheferna inte var på plats. Dock finns en annan faktor som problematiserar vardagen. Det är kanske bara fångvården som delar vår hejdå-fras när vi skiljs från ”kunden”: ”Hoppas vi inte ses igen!” Vi vill inte ha tillbaka kunderna och kunderna vill inte behöva oss, vilket ställer höga krav på verksamheten. Därtill är alla patienter unika och kräver speciallösningar och avsteg från standardiserade flöden. Det kompenseras som tur är av enorm spetskompetens, oavsett om man opererar, söver, assisterar, koordinerar eller vårdar. Dock inte alltid utan blod, svett och bårar.

Minskad kötid

Men det går att komma en bra bit på vägen trots svårigheter. Ovan är bara några exempel på det fantastiska förändringsarbete personalen gjort på kort tid. Mycket kvarstår. Men om vi tar temperaturen på läget idag så är operationskön mer än halverad och medeltiden en patient får vänta har minskat från 220 dagar till under 100. Det krävdes bara en vilja att förändras och att ”några” skulle ta taktpinnen. Det är trots allt ingen hjärnkirurgi.