Ledarskapsexperten: ”Äg misstagen och säg förlåt vid fiaskon”

– Det krävs mycket mer än så. Det handlar om att våga stå kvar i den obekväma känslan av fiasko. Man måste verkligen äga misstaget, annars kommer ingen anse att du är trovärdig när du säger att du vill förbättra situationen, säger hon.

En syndabock räddar inte läget

När det kommer till att reparera ett förtroende är relationen mellan medarbetare och ledare som vilken annan mänsklig relation som helst. Att bara säga att en situation kommer att förändras betyder ingenting efter ett omtumlande haveri. Ledningen måste agera istället för att prata, och det med kraft.

– Ibland agerar en styrelse genom att avsätta den person som man anser bär det största ansvaret för incidenten, till exempel en vd. Jag tror inte att det alltid är den klokaste lösningen, åtminstone inte om personens ledarskap var förtroendefullt innan det gick snett, säger Pernilla Säholm Corizza.

Hon menar att det tvärtom kan vara bra för medarbetarna att se att en ledare är en människa precis som alla andra, men detta kräver återigen att personen är transparent med att den har begått ett misstag. Om misstaget exempelvis bestod i att den inte lyssnade på varningar inför implementeringen av ett nytt arbetssätt, då blir den givna lösningen att aktivt bjuda in medarbetarna till dialog om framtiden.

– Förtroende byggs i handling och det tar ofta tid att få tillbaka tilliten om den har raserats. Särskilt när medarbetare har känt sig överkörda eller om de känner att kulturen på något sätt har varit destruktiv, säger hon.

En sådan handling är att införa ett tryggt sätt för medarbetarna att komma med input, eller för den delen larma om brister. Idag finns redan lagkrav kring visselblåsarfunktioner, men medarbetarna behöver kontinueligt informeras om att en visselblåsare aldrig blir vare sig uthängd eller hyllad från ledningens håll. Vissa gillar positiv uppmärksamheten, andra gör inte det, och oron för oönskad uppmärksamhet riskerar att hindra andra från att komma med input framåt.

Dålig självinsikt göder stress

I vissa fall saknar ledaren insikt om varför medarbetarna är skeptiska till nya förändringsprojekt, trots att personen har flera misslyckande dito bakom sig.

– Det är ofta väldigt entreprenöriella chefer som gärna tar sig an nya utmaningar och risker. De kanske tänker ”varför är alla mina medarbetare så osäkra, de har nog inte kompetensen som krävs”, istället för att inse att det är de själva som har tappat legitimitet inom arbetslaget, säger hon.

Pernilla Säholm Corizza har själv erfarenhet av att skapa stress hos medarbetarna, förklarar hon. När hon började arbeta som rektor för snart 20 år sedan tog hon snabbt för vana att inte kommunicera mer än det absolut nödvändigaste till personalen. Intentionen var god, hon ville bara inte störa dem i onödan, men resultatet blev att medarbetarna inte kände sig inkluderade i förbättringsarbetet, och istället började spekulera kring varför det ofta var tyst ifrån ledningshåll. Kulturen blev rejält tilltufsad förklarar hon.

– Några år senare blev jag nominerad till Årets chef och jag tror att vissa av mina tidigare medarbetare blev väldigt förvånade över det. Men vid det här laget hade jag insett vikten av transparens och att visa sig sårbar, säger hon och tillägger:

– Vi behöver omdefiniera begreppet sårbarhet. Det är inte en svaghet, det är tvärtom en extremt djup styrka. Om den är genuin det vill säga.

Om en chef eller ledare tar in en konsult som uppmanar personen att visa sig sårbar och göra en pudel för att rusta upp kulturen, och detta sker utan ärlighet – då har det istället motsatt effekt förklarar Pernilla Säholm Corizza.

– Människor nosar upp fejkad sårbarhet på en gång. När vi möts inom en organisation måste vi alltid komma ihåg att koppla samman en professionell affärsmässighet med mänskliga värden, och det förtroende vi bygger framåt måste baseras på det vi har lärt oss av våra medarbetare. Vi måste visa tydligt att vi är tacksamma för de erfarenheterna.