Ny forskning: Så felbedöms teams

Så vad är det de ser i teamen? Det har psykologen Rebecka Persson vid Lunds universitet har studerat i sin avhandling Personality research in teams: A methodological reconsideration of the individual differences perspective.
Men fynden i forskningen går att applicera på helt andra typer av team också, menar hon.

Tänk igenom sammansättningen

Rebecka Persson ser två förhållningssätt till hur man sätter samman team – om man utgår från vilka olika personligheter som samsas i teamet eller om man helt enkelt utgår från gruppen som enhet. Även om man som ledare kanske inte tänker att man tar beslut på det viset, så är det ändå så det kan bli.

Kanske är teamet sammansatt av en rad experter på olika områden, som egentligen kan jobba ganska självständigt utifrån sina respektive uppgifter. Eller så är det ett team där medlemmarna verkligen måste klara att samarbeta på en helt annan nivå.

– Som chef kan du ha olika strategier. Du kan överlämna uppgifterna till teamet och så får de lösa dem själva. Du lägger dig inte i särskilt mycket utan förväntar dig ett resultat inom given tidsram. Eller så har du ett mer noggrant fördelat ansvar inom teamet där du själv har mer insyn, säger Rebecka Persson.

Olika upplevelser av framgång

Men hur följer du upp teamets arbete som chef? Vem pratar du med? I en delstudie skulle det visa sig att ju längre fram arbetet skred i teamen, desto större blev skillnaden i upplevelsen av hur det gick.

– Ju närmare man kommit en betalande kund, desto mer positiv har teamledaren varit. Det är kanske inte så konstigt – det är ju deras målsättning att hitta betalande kunder för sina produkter. Däremot så kan den som håller i ekonomin se det på ett annat sätt, medan de produktansvariga är de som generellt varit mest negativt inställda – de som har till ansvar att se till att produkten kan säljas.

Kanske är det en stresseffekt som hänger ihop just med deadline – vad händer om produkten faktiskt inte är klar i tid? Men att olika personer får få olika perspektiv påverkar teamet, det står klart.

– Exakt varför olika personer får de här olika upplevelserna vet vi egentligen för lite om. Det skulle vi behöva forska mer om. Men det gör att teamet kan differentieras över tid på ett sätt som vi inte alltid tänker på, säger Rebecka Persson.

Prata med fler än ledaren

Att det kan bli så här är förstås bra att vara införstådd med från början. Då kanske man kan få en ökad förståelse i teamet när det börjar gnissla. Men som chef kan man också agera.

– Om den person som exempelvis är tekniskt ansvarig blir hårt ansatt på slutet så bör man kanske tänka på det. Man kan också tänka till lite extra kring det när man sätter ihop ett team.

När det är dags att utvärdera är det också bra för den som är chef att vara medveten om att det lär finnas olika perspektiv på teamets framgång och helt enkelt prata med fler än bara teamledaren för att få en mer rättvisande bild.

– Absolut! Det är verkligen en av poängerna i avhandlingen att det kan finnas fler perspektiv än teamledarens som är viktiga och bärande, säger Rebecka Persson.

Olikheter överallt

När det gäller sammansättningen av teamen då? Vid förändringsarbete och transformativa processer kan det ibland vara bra att börja med ett team sammansatt av personer som verkligen är nyfikna på att utforska, så kallade early adopters, i stället för att övertala eventuellt tveksamma medarbetare att ta plats. Riskerar man då att förlora viktiga perspektiv om alla är lite lika varandra på det sättet?

– Nej, det tror jag inte. Det är ju inte bara ett team utan en grupp av personer. Det är väldigt svårt att ”råka” sätta ihop en grupp som bara har en sorts personlighetstyper, även om alla är early adopters. Det kommer finnas så mycket skillnader mellan de personerna ändå. Bara för att man delar att man gillar att testa nya grejor så kommer man inte ha samsyn i allt annat, säger Rebecka Persson.

Du kan läsa avhandlingen här.