Så byggde de kulturen som gav Centiro kvalitetspriset

När intervjun görs är det en vecka kvar tills Niklas Hedin ska ta emot SIQ:s utmärkelse Svensk Kvalitet ur handelsministerns hand. Att både göra sig förtjänt av utmärkelsen – och att gå igenom hela SIQ-processen har varit en mödosam resa.

– Det är fantastiskt roligt förstås att vara på den nivån. Men det är också en bekräftelse på något som vi anat. Våra kunder förväntar att vi utvärderar oss kontinuerligt.

SIQ nöjer sig dock inte med bara resultatet, menar Niklas Hedin. Examinatorerna var på Centiros huvudkontor i Borås i flera dagar och ställde frågor.

– De säger ”Fint att det går bra med kunderna, men hur går det till? Förklara så att jag förstår”. Vi upptäcker områden att förbättra hela tiden, men genom examinatorerna fick vi en annan vinkel på det vi gör. Ibland gör vi saker utan att ha förstått varför eller hur bra det faktiskt är. Sedan har examinatorerna pekat ut ytterligare förbättringsområden för oss.

En konstant rörelse

Resan med Centiro började på riktigt 1998, när Niklas Hedin var 29 år. Han hade en idé om en mjukvara för transportsektorn och ville se hur långt han kunde ta idén.

– Hur kan vi släppa loss vår förmåga på ett sätt så att vi blir relevanta i världen vi har runt oss och för våra kunder? Men allt ändrar ju sig hela tiden, så det går inte att stanna upp. Det är en konstant rörelse – och det tröttnar jag aldrig på.

Centiro har fått en lång rad priser genom åren. Allt som oftast hänvisas till ledarskapet och företagskulturen. Så hur ser han sig i dag – som utvecklare av it eller medarbetare?

– Ju mer jag höll på med teknik tidigt i min karriär desto mer insåg jag att hur vi arbetar tillsammans påverkar om vi försvårar eller förenklar vårt sätt att jobba, hur vi utvecklas och åstadkommer resultat tillsammans. Det är inte min tekniska ådra som präglar mitt arbete i dag, utan ledarskapet, kulturen och visionerna.

Att ständigt utvärdera ligger i företagets DNA. Insikterna om hur resultatet påverkas av hur man jobbar tillsammans gjorde att Niklas Hedin tidigt började stämma av strategi och förmåga mot vilka drivkrafter personalen hade. Hade de vad som krävdes för att kunna lösa uppgiften som de ville? Inte minst – hade han själv det som krävdes?

– Jag har till och med bett ett rekryteringsföretag svara på om jag borde få ha kvar mitt jobb. Om inte så vill jag veta det först själv, jag vill inte vakna en dag och upptäcka att jag är i vägen för företagets utveckling. Jag kan inte bara be andra utveckla sig om inte jag gör det också.

Satte sig i skolbänken

2013 kom signalen om att något borde göras. Det var skälet till att han påbörjade en utbildning på Harvard Business School.

– Då kom signaler om att vi inte låg rätt till på marknaden, utan borde ta en vassare plats. I ett sådant läge måste man utvärdera allt egentligen. Så jag satte mig i skolbänken för att vässa min kompetens.

Det gav resultat. Tittar man på tillväxtkurvan ser man att den viker av kraftigt uppåt just 2013 och en liknande knuff uppåt 2017. Det handlar varken om slump eller tur, om man ska tro Niklas Hedin.

Men allt handlar förstås inte om honom. Och det är framför allt inte ett enmansstyre som gett Centiro priser, utan snarare ett ledarskap baserat på tillit där besluten skjutsas långt ut i organisationen när det går.

– Det centrala ledarskapet är självledarskapet. Samarbetet mellan de som är ledare och med kollegorna. Vi har ett ledarskap som utövas och ett ansvar som tas av alla i organisationen. Det är vår styrka. Jag är bara en representant för det. Vårt ledarskap omfattar mer än 500 kollegor som gör ett fantastiskt jobb och tar ett gott ägarskap och ansvar för att utvecklas. Jag är en möjliggörare och tonsättare.

Viktigt självledarskap

Alla medarbetare utbildas i självledarskap. Bara det senaste året betyder det att 100 personer ytterligare gått på kurs. Dessutom har de kontinuerligt utbildningar i teamdynamik.

– Därutöver handlar det om att behandla alla lika och att erbjuda dialog. Genom språket når vi tanken. Att seriöst lyssna och göra verklighet av de saker vi kommer överens om tillsammans. Om man blir sedd och bekräftad uppstår den här magin att man vill ta ansvar. Jag har träffat väldigt få som säger ”Ursäkta, jag vill bli lite sämre på jobbet och ta mindre ansvar”. Det handlar om hur du bjuder in till dialogen och lyssnar på den, säger Niklas Hedin.

När pandemin slog till och det inte längre var möjligt att åka till Indien och USA för att lyssna på medarbetarna fick man tänka om. Resultatet blev en studio där Niklas Hedin varje fredag klockan ett direktsänder ”Town hall”, ett samtal som alla medarbetare kan delta i. I snitt deltar 200–250 medarbetare varje vecka. Tanken är att ha en driftsform som inte bara går uppifrån och ned, utan även tvärtom.

Under sändningarna berättar han om vad som är på gång i företaget och medarbetarna får chans att komma med synpunkter och ställa frågor, även anonymt för den som så vill. Samtalen handlar om hur de kan bli bättre – men utan att portionera ut skam och skuld för det som inte gått som planerat. Sändningarna har höjt medarbetarnas förtroende för ledningen ytterligare.

Positiv förstärkning

Ah, ständiga förbättringar, tänker någon kanske nu. Men nej, det här ska inte förväxlas med ständiga förbättringar, menar Niklas Hedin. Det handlar om positiv förstärkning och att visa att det lönar sig att ta ansvar.

– Ständiga förbättringskulturer som lean har gått för långt på sina ställen. Jag har kollegor och kunder som berättat om hur de jobbat med lean på ett sätt som riskerat att döda kulturen. Ibland har man ett så starkt avvikelsefokus att man inte ens får prata om det som går bra. Det är en feltanke att det blir bra genom att ta bort det dåliga. Då kommer du inte så långt. Genom att förstärka det som är bra kan du trycka bort det dåliga, menar jag.

För att få framgång gäller det att äga balansen mellan struktur och ostruktur. Det är ett viktigt samtal som vi för hela tiden.

Det behöver inte nödvändigtvis betyda att det är fel på metodiken i sig, understryker han.

– Men om du feltolkar metodiken och jobbar för hårt med den riskerar du att ta kål på det goda samtalet, samtalet där du kan få fram den där idén som du letade efter. Därför binder vi oss inte vid en metod.

I grund och botten är Centiro en agil organisation, man kan ana drag av lean med tydligt värdefokus utan spill. Det handlar om balans, menar Niklas Hedin och varnar för att dokumentera allt i tid och otid. Då riskerar man att dokumentera beteenden som man egentligen inte vill ha.

– För att få framgång gäller det att äga balansen mellan struktur och ostruktur. Det är ett viktigt samtal som vi för hela tiden. Att strukturera ett felaktigt beteende tjänar man inget på. Vi pratar hela tiden om vilken struktur vi ska tillföra och vilken struktur vi ska ta bort för att hitta mer rätt än att leta fel. För mig är det två helt olika koncept.

Kulturen gav pris

Samtidigt är Centiro med och utvecklar standarder inom Sis och Iso, där mycket handlar om just dokumenterande. Hur hänger det ihop, kan man undra.

– Skulle du fråga SIQ samma sak skulle de svara att de bytt fot på senare år. Det är inte bara ett hårt processfokus som ger resultat, utan kultur och hur du åstadkommer den kundnära kvalitet som vi faktiskt fick pris för. Man lämnar processtänket i stort och man kan se rörelse mot mer kulturrelaterade frågor. Tidigare har det skojats om att man skulle kunna tillverka flytvästar i betong och ändå få behålla sitt ISO-certifikat. Vi har nio ISO-certifikat, så vi har definitivt koll på hur man upprätthåller ett ledningssystem. Det är bara det att vi inte gör som andra.

På Centiro är ledningssystemet ett kollektivt ansvar som inte sitter i en pärm, utan i vad var och en gör, menar han.

Med 165 nya medarbetare på ett år är det förstås lätt att tänka att kulturen kan börja spreta så att man till slut gör väldigt olika. Men Niklas Hedin ser det inte bara som att de nya ska anpassa sig till företagskulturen, utan att företaget ska lyssna in nya medarbetare också.

– Det är ju människor som berikar kulturen, de kommer inte hit kulturlösa. Men sedan har vi mycket samtal och vi lägger mycket tid på onboarding av nya medarbetare och att teamen hittar sina målbilder.

Alla är lika viktiga

Kulturens betydelse är inget han lärt sig, utan en insikt som kom intuitivt, menar Niklas Hedin. Redan innan han hunnit skaffa sig några medarbetare skrev han ner en mening som han hållit fast vid sedan dess: ”Det här ska bli det bästa företaget för såväl medarbetare som kund.”

– Det betyder att alla är lika viktiga. Vi jobbar inte med klassiska hierarkier. Vi har olika kompetens och ansvar, men det betyder inte att vi är olika mycket värda. Då får man som bieffekt att det blir en trevlig plats att jobba på och som skapar bra resultat. Men i en del organisationer blandar man ihop det och kopplar ihop värde med position.

På frågan om vad det är som skapar resultatet – kulturen eller produkten menar Niklas Hedin att det är lite som frågan om hönan och ägget. Grunden lades trots allt genom att man löste rätt problem för kunden med robust produktkvalitet.

– Vi vet från anonyma kundmätningar och industrianalytiker att vi har vår marknads bästa kundnöjdhet. Men det är människorna som skapar den. Vårt arbete med ledning och struktur skapar fundamentet för prestation, och där inkluderas produkten. Vi är bra på att ligga nära kunden.

Utvecklas ihop med kunden

Inom Centiro finns 80–90 olika team som jobbar lite som egna företag, de flesta med egna kunder. Det gör att de kan jobba tätt ihop med kunden. Inspirationen hämtade Niklas Hedin från ABB en gång i tiden.

Hade det bara handlat om pengar hade vi varit klara för länge sedan

Att ligga nära kunden kan betyda att lyssna när kunden vill lägga till en feature eller två och möta behovet.

– Men det som är allra coolast är när varken vi eller kunden vet vad vi borde göra. Som nu i en pressad transportvärld där tillgängligheten är svår och miljökraven höga. Våra data-science team började ställa frågan i november och nu i april hade vi ett nytt maskininlärningsoptimerat sätt – något som varken vi eller kunden såg från början. Samberoendet – det är då det händer riktigt häftiga grejor.

När företag växer snabbt och visar fina resultat brukar investerarna knacka på. Men för Centiro har det varit ett medvetet beslut att inte ta in investerare. Oberoendet ger frihet, som någon påpekade.

– Värdet ligger inte i resultaträkningen. Hade det bara handlat om pengar hade vi varit klara för länge sedan. Vi äger vårt oberoende och det gör att vi kan ha uppfriskande samtal med våra kunder. Och att vi till exempel kan låta kollegor lägga tid på att ta plats i ISO:s arbete för mätning av växthusgaser och CO2. Det blir mycket roligare än att bara räkna på resultat!

5 nycklar för kvalitetsarbete i toppklass

1. SÄTT TYDLIGA MÅL. Skapa inspirerande och ambitiösa målbilder av framtiden, bortom siffror. Hur ser framtiden ut när man lyckats? Vad är framgång? För dig? För gruppen? För organisationen?
2. STÄLL FRÅGOR. Som ledare bör du komma med fler frågor än svar, även om du vet svaret. Då kan du få mer än hundra procent ur en grupp. Dina egna svar begränsar alltid samtalet – vilket så klart är nödvändigt ibland.
3. FOKUSERA PÅ ACCEPTANS. Processen är ibland viktigare än resultatet. Förankring och acceptans är ofta viktigare än en perfekt strategi eller lösning. Resultat = lösning x acceptans. Dialog är förutsättningen för acceptans, med acceptans kan hastigheten öka.
4. FOKUSERA OCH PRIORITERA. Om du ska bli riktigt bra på något behöver du i regel tillåta dig att vara dålig på något annat. Om allt ska bli bäst, är risken att det blir mediokert och utan spets. Tydlig profil attraherar.
5. HA ROLIGT PÅ VÄGEN. Genuin glädje och gemenskap bygger broar och tåliga organisationer. Kan du skämta när det är som tuffast har ni kommit långt. Livet är för kort som det är.