Självutvärdering – några verktyg och råd för arbetet

Självutvärdering är idag ett ganska vanligt arbetssätt i både privat och offentlig verksamhet för att finna styrkor och förbättringsmöjligheter i arbetet med kvalitetsutveckling. I Sverige har det till stor del stimulerats av det arbete SIQ, Institutet för Kvalitetsutveckling, lagt ner på Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Kriterierna som här används för extern bedömning av verksamheten är även avsedda att vara ett viktigt verktyg för att stimulera systematiskt arbete i den egna organisationen.

Självutvärdering är ett arbetssätt för att mäta hur väl värderingar som ”sätt kunderna i centrum”, ”arbeta med processer”, ”basera beslut på fakta”, ”låt alla vara delaktiga”, ”arbeta ständigt med förbättringar” och ”ledningens engagemang” bidragit till att skapa en kultur och hur systematiskt och omfattande arbetet med offensiv kvalitetsutveckling är i den egna organisationen. I vår tolkning består självutvärdering av fyra faser. Först planerar man inför arbetet med självutvärdering. Därefter gör man någon form av verksamhets-beskrivning över hur man arbetar idag. Denna beskrivning analyseras sedan varvid styrkor och förbättrings-möjligheter identifieras. Utifrån dessa styrkor och förbättringsområden åstadkommer man en handlingsplan för ett förbättringsarbete.

För att arbetet ska bli framgångsrikt är det viktigt att man tänker igenom alla fyra faserna, inte minst planeringsfasen, innan arbetet startar. Det finns idag flera olika verktyg som utvecklats som stöd för arbetssättet självutvärdering, främst när det gäller att åstadkomma en verksamhetsbeskrivning och sedan analysera den. Vi ska här översiktligt beskriva några sådana verktyg.

SIQs modell för kundorienterad verksamhetsutveckling

SIQs modell för kundorienterad verksamhetsutveckling, som förutom att vara ett verktyg för självutvärdering också används för extern bedömning i Utmärkelsen Svensk Kvalitet, bygger på tretton ”grundläggande värderingar”, som kännetecknar framgångsrika organisationer.

De sju kriterierna i modellen beskriver verksamheten i en organisation med kundtillfredsställelse som mål. Varje kriterium består i sin tur av flera delkriterier. Totalt finns i 2001 års version 27 delkriterier. Inom de olika kriterierna och delkriterierna finns sedan frågor kring hur verksamheten fungerar. Dessa frågor är starkt knutna till formuleringarna:

• Hur gör Du för att…?

• I vilken omfattning gör Du det?

• Vilka resultat leder det till?

• Hur gör Du för att utvärdera och förbättra det Du gör?

Materialet är tämligen omfattande och består totalt av cirka 100 frågor, varav flera omfattar ytterligare delfrågor. Svaren utvärderas sedan enligt de tre dimensionerna angreppsätt, tillämpning och resultat med hjälp av en speciell utvärderingsmatris.

EFQM-modellen för verksamhetsutveckling

Den modell som EFQM (European Foundation for Quality Management) utvecklat skiljer sig inte mycket i sak från SIQs modell. Större vikt läggs vid ekonomiska resultat och själva modellen är tydligare uppbyggd kring ”angreppssätt” och ”resultat”. Det som ska tas med i verksamhetsbeskrivningen är heller inte lika väl preciserat som i SIQs modell utan man lämnar större frihet till organisationen att själv beskriva det man anser är väsentligt. Frågorna är strukturerade kring frågan ”hur?” i kriterier för angreppsätt och kring ”vad?” i kriterier för resultat. En speciell modell har utvecklats för mindre organisationer. Skillnaden ligger i omfattningen på antalet frågor inte i själva modellvalet.

En poängmatris används för att utvärdera svaren. Den bygger på de fyra dimensionerna Resultat (”Results”), Angreppssätt (”Approach”), Tillämpning (Deployment”), Utvärdering och Förbättring (”Assessment and Review”), vilket på engelska leder till akronymen RADAR.

Språngbrädan

Språngbrädan är ett verktyg, främst avsett att stimulera mindre organisationer att arbeta systematiskt med kvalitetsutveckling. Språngbrädan utvecklades för att bygga på sex värderingar, hörnstenar, i offensiv kvalitetsutveckling, men vara mindre omfattande än SIQs modell och ha ett enklare och mer lättillgängligt språk.

Inom fyra områden finns ett antal frågor som kommer igen i ett tydligt mönster inom områdena, nämligen

• Hur gör vi för att…? (angreppssätt)

• I vilken omfattning gör vi det? (tillämpning)

• Vilka resultat har vi uppnått? (resultat)

• Hur utvärderar vi våra angreppsätt och vilka förbättringar har detta lett till? (utvärdering & förbättring)

Modellen har fyra utvärderingsdimensioner (istället för tre i SIQs modell), nämligen Angreppsätt, Tillämpning, Resultat samt Utvärdering & Förbättring. På detta sätt tydliggörs ”Utvärdering & Förbättring” bättre än i andra utvärderingsverktyg. De fyra dimensionerna utgör också tydliga paralleller till förbättringscykelns ”Planera – Gör – Studera – Lär”. En skillnad gentemot SIQs modell och EFQMs modell är också att poäng och vikter har en lägre framtoning i Språngbrädan.

Några andra verktyg

Det har också utvecklats andra verktyg, som i många fall är mycket snarlika något av ovan nämnda verktyg. Exempel på detta är kriterierna i Utmärkelsen Svensk Skola (som drivs av Svenska Kommunförbundet) och Utmärkelsen Svensk Hälso- och Sjukvård QUL (med Landstingsförbundet som huvudman). Dessa kriteriesamlingar är i stort sett identiska med SIQs modell för kundorienterad verksamhetsutveckling. Den skillnad som finns gäller justeringar i ordval.

Det är, som vi framhållit, viktigt att fundera över syftet med självutvärderingen. Ett syfte kan vara att uppskatta hur duktig den egna organisationen är i jämförelse med konkurrenter och andra erkänt framgångsrika organisationer. Då är det viktigt att använda ett standardverktyg som måttstock för att kunna göra jämförelser. Då är poäng, gradering och helhetsbetyg av stort intresse. Ett annat syfte, som borde vara det vanligaste, är att utnyttja självutvärderingen för att finna förbättringsmöjligheter i den egna organisationen utan att göra någon jämförelse med andra organisationer. Då bör man välja ett verktyg med lagom omfattning som känns rätt för den egna organisationen och som inte fokuserar på poäng eller skalor. Ett fokus på poäng och gradering innebär att man lyfter fram styrkor och då lätt kan missa förbättringsmöjligheter.

Det bör slutligen också framhållas att de olika verktygen som presenteras ovan bygger på något olika värderingar. Även om skillnaden mellan de olika uppsättningarna värderingar inte ska överbetonas är det ändå viktigt att man använder ett verktyg som mäter de värderingar man vill mäta och som man eftersträvar ska utgöra kulturen i den egna organisationen.

Några råd och tips

Det är viktigt att analysen snabbt kommer över i konkret och påtagligt förbättringsarbete. Resultatet ska snabbt spridas ut i företaget. Det är ju inga hemligheter utan tvärtom är det allas angelägenhet att organisationen blir bättre, effektivare och mer konkurrenskraftig.

Flera organisationer ”kör fast” i självutvärderingsarbetet av olika orsaker. Några av de viktigaste hindren är enligt Bodén & Ericsson (1999):

• Självutvärderingen tar för lång tid och för mycket resurser (fel arbetssätt).

• Valet av modell och verktyg passar inte organisationen (fel verktyg).

• Resultaten från självutvärderingen används inte för förbättringsarbete utan blir en hyllvärmare (fel ledarskap).

Bristerna beror alltså ofta inte på fel i modeller och verktyg utan istället på otillräcklig planering, och olämpliga ledningsbeslut vad gäller arbetssätt och verktyg. Det finns idag flera olika verktyg som stödjer arbetet med självutvärdering. Ibland upplevs detta frustrerande. Istället är denna valfrihet en styrka. Välj det verktyg som Ni i Er organisation känner mest för. Skillnaderna är inte så stora. Det viktiga är att komma igång och att slutföra det man avsåg när man startade.