Stena Recycling: Vi involverar alla anställda i en våg av ständiga förbättringar

Utöver anläggningen i Halmstad har Stena Recycling Group över 220  200 anläggningar i sju länder och omkring 4000 anställda. Ledningen har satt höga ambitioner: Vi ska vara ledande inom återvinning – och vi ska bedriva vår verksamhet på ett strukturerat sätt där man enkelt kan göra karriär inom bolaget.

– Vi är värdegrundsbaserade, vi är privatägda och vi är oerhört decentraliserade. Det där har vi varit tvungna att förhålla oss till när vi tagit fram vårt produktionssystem, säger Anders Pettersson, som är Group manager för Stena Way of Production, Swop och Stena way of branches, Swob.

2013 började det långsiktiga arbetet som Anders idag är ansvarig för. Två centrala behov – att öka produktiviteten och maximera värdeuttaget från det avfall som hanteras – gav att man drog igång ett Lean-program.

– Det började som ett initiativ på våra fragmenterings-anläggningar, där vi krossar bilar främst. Ganska fort såg man resultat som var kopplade till arbetsmiljön. Det blev färre olyckor och färre tillbud,  men man såg också att kostnaderna per producerat ton minskade.

Den andra delen av organisationen, filialnätverket som kallas för branches där man tar emot och återvinner olika typer av avfall, noterade framstegen. Och ville också vara med.

– 2015 lanserade vid Swob, Stena way of branches. Idag är programmen väldigt lika och vi pratar mest om Stena way, men innan vi hade nått en viss mognadsgrad så var det inom production så att förluster i produktion är viktiga att eliminera eller minska. I filialerna var det viktigare att eliminera slöserier.

Anders Pettersson fortsätter:

– Varför två namn? Det var lite förvirrande, men det var helt enkelt för att det lite för svårt för våra filialchefer att se hur de skulle äta upp elefanten. Inom Swop hade de kommit väldigt långt på två år.

Flexibiliteten avgörande för programmet

En av framgångsfaktorerna för Stena Recyclings förbättringsarbete har varit just flexibiliteten – och organisationens förmåga att lära av varandra. Programmet utvecklas centralt efter de olika behoven i olika delar av verksamheten. Denna insikt har bidragit till att Stena way har kunnat utvecklas från en punktinsats till en helhetsstrategi.

Hörnstenen, som i allt lean-arbete, är att skapa en kultur av ständiga förbättringar. Detta innebär inte bara att genomföra processförbättringar, utan även att involvera alla medarbetare på alla nivåer.

Stena Recycling har valt att göra detta genom:

• Dagliga möten framför Lean-tavlor: Varje dag hålls korta möten med fokus på att identifiera problem, diskutera lösningar och följa upp resultat.
• 5S- och Dmaic-metoderna: Ett strukturerat arbetssätt för att skapa ordning och reda, vilket bidrar till både effektivitet och säkerhet.
• Assessment-processer: Varje anläggning bedöms utifrån en mognadsskala för att identifiera styrkor och svagheter.

– Vi förvandlade våra tidigare audits till assessments för fyra fem år sedan. Det gjorde en stor skillnad när vi började undersöka mer istället för att bedöma. Processen blev mer avdramatiserad, säger Anders Pettersson.

Så mycket återvinning som möjligt

Vi stannar på en passage högt upp i anläggningen där vi ser hur hjullastare flyttar plastdelar mellan olika band för att finfördela plastskräpet och förädla möjligheten att återanvända så mycket material som möjligt.

– Syftet är att involvera alla anställda i en våg av ständiga förbättringar och att hjälpa sajtchefen att nå sina mål – inte att sätta poäng på om någon har gått en kurs i 5S eller inte – genom att coacha, utbilda och träna, fortsätter han.

Facilitatorerna, de interna konsulterna, är centrala i assessment-processen och Stena way-utvecklingen. De utbildar och coachar lokala koordinatorer som säkerställer att kunskapen stannar kvar på anläggningarna även efter att facilitatorerna lämnat för annat internt konsult-uppdrag.

– Det är ett train the trainer-koncept. Koordinatorerna är inte anställda för att vara koordinatorer. De är linjechef, produktionsledare, teamledare eller sajtchef. Det är en del av deras tjänst, säger Anders Pettersson.

Assessmenten görs årligen och den ska mynna ut i en aktivitetslista på områden som kan förbättras. I en app besvaras 34 frågor på en skala 0 till 3. I undersökningen görs också besök i verksamheten och allt som allt tar den praktiska delen av en assessment fyra timmar.

– Vi kan sen visualisera både den enskilda undersökningen för att se vad vi är bra på och var vi behöver förbättringar. Vi kan också se visuellt i vårt verktyg på koncern-nivå att det finns väldigt stora likheter mellan low performers på våra sajter i till exempel safety och low performers i mognadsnivå i Stena Way.

För en av de viktiga aspekterna av det systematiska arbetet med Stena way är att det ger resultat. Mätbara resultat. Och vad har då drygt tio år av konsekvent lean-arbete gett för resultat. Svar: Stora, det kryllar av exempel på framgångsrika projekt från Stena Recycling.

• På en anläggning i Norge genomförde man flera förbättringar som sänkte koldioxod-utsläppen med 97 procent och effektiviteten med 85 procent. Det man ändrade var var man hade sitt material, var vissa arbetsmoment utfördes och hur man körde den bränsledrivna trucken.
• I Hallstahammar hade man problem med underhållet – och utvecklade metodiken för att öka tillgängligheten på en sax som klipper järndelar. I ett projekt där en facilitator jobbade konsekvent med stöttning gick man från 22,7 ton i timmen i produktion till 27,2 ton på den saxen.
• I bolagets papperspressar jobbade man för mycket övertid och hade ändå inte riktigt tid med att underhålla maskinerna. Bara genom att börja mäta gick man första året från 47 till 59 procents tillgänglighet.

När man sedan satte en vision för projektet att man skulle få en världsklassproduktion i sina papperspressar drogs ett välfungerande förbättringsarbete igång. Ett gemensamt mål om att minska övertiden med 70 procent, man skulle minska den schemalagda produktionstiden med 20 procent för att få tid med underhållet. Samtidigt skulle man öka produktionen med 34 procent.

Rejält minskad övertid

Resultatet blev minskad övertid med 70,5 procent, och ökad produktion med 30 procent.

– Även om man inte nådde alla mål var det en fantastisk förbättring. Med 27 papperspressar som går 8-10 timmar per dag så blir det jättemycket pengar. Och jobbade inte mer eller hårdare. Vi jobbade mindre, säger Anders Pettersson.

Med ett rejält uppbyggt program skulle man kunna få för sig att Stena Recycling är nöjda och bara låter banden studsa på. Men Anders Pettersson lovar att så inte är fallet – även förbättringsprogrammet förbättras hela tiden.

– Dmaic och Lean Six Sigma har vi ganska nyligen lagt till. Och nu ska operatörsunderhåll börja följas upp på som en lika naturlig del av programmet inför kommande år.

En annan central del i framtidsvisionen är att bli mer datadrivna. Med stöd av en nyutvecklad AI-assistent, kallad Luna, hoppas organisationen på att effektivisera sitt förbättringsarbete ytterligare.

– Vi ser Luna som ett verktyg som kan förstärka vår organisations intelligens och skapa enhetlighet i vårt arbete. Det handlar om att göra kunskap tillgänglig för alla, oavsett tid och plats, säger Anders Pettersson.