Inga produkter i varukorgen.
Så skapar du en verkligt tillåtande kultur – ”Säg inte en sak och gör en annan”
Kultur Allt fler verksamheter kommunicerar att de har högt i tak och att de uppmuntrar till sårbarhet hos såväl ledning som medarbetare. Men det räcker inte med att snacka fint. Managementkonsulten Agneta Olsson vet hur acceptens går från att vara en pappersprodukt till en varaktig del av kulturen.
Oavsett vilken typ av verksamhet som behöver en kulturförbättring börjar den typen av arbete alltid hos ledarna. Det är de med mest makt som har störst ansvar vad gäller att skapa ett tillåtande kultur där misstag inte bestraffas, det kan aldrig ske på en gräsrotsnivå menar Agneta Olsson.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Det handlar om ”leading by example”, man kan inte säga en sak och göra en annan. Om en chef vågar visa sig sårbar skapar det ringar på vattnet i hela verksamheten, säger hon.
Och för att verkligen befästa den typen av värderingar räcker det inte med att göra enstaka sårbarhetsövningar vid kickoffer eller under workshops där man bjuder på dråpliga anekdoter förklarar Agneta Olsson. Kulturarbetet måste ske systematiskt i vardagen.
– Ett exempel är om en chef gör ett misstag eller glömmer något den skulle ha gjort inför ett möte. Ta fasta på det istället för att sopa det under mattan. Eller om chefen råkar brusa upp i något sammanhang – skäms inte i det tysta, be om ursäkt och säg att du gjorde fel. Så byggs ett förtroende upp, säger hon.
Det räcker dock inte med enskilda ödmjuka chefer. För att den tillåtande kulturen ska bli trovärdig såväl internt som externt behöver styrelsen – i det fall företaget är ägarlett – uttrycka att misslyckanden och mänsklighet är okej. Det ska vara värderingar som genomsyrar hela verksamheten, inte bara floskler som plockas fram när andan faller på.
– I vissa fall kan en styrelse tro att företaget har en väldigt öppen och tillåtande kultur, men när man kommer närmare de som befinner sig ute i verksamheten får man en helt annan bild. För att säkerställa att kulturen ser ut styrelsen tror att den gör krävs en ordentlig inventering, alltså att ledningen – gärna med hjälp av en extern part – undersöker vad medarbetarna verkligen tycker om arbetsplatsen, säger hon.
I vissa fall cementeras destruktiva kulturer av medarbetarna själva, förklarar Agneta Olsson.
– En del medarbetare kan bli lite osäkra när chefen visar sig sårbar. De tycker att det känns ovant helt enkelt, för att de är mer vana vid toppstyrda organisationer. Det här är något som jag tyvärr tycker mig se extra mycket inom offentlig sektor, säger hon.
Kulturförflyttningen tar tid, men Agneta Olsson sätter tilltro till den yngre generationen.
– Jag ska inte generalisera alltför mycket men jag upplever ändå att den yngre generationen är mer benägen att söka sig till arbetsplatser med högt i tak. Om det finns en cementerad negativ kultur kan en lösning därför vara att ta in medarbetare som redan har de här värderingarna. Till slut hamnar de i majoritet, och acceptans blir den nya normen.
