Scania på väg mot mer effektiva flöden

Han är anställd på Scania Sverige för att vara en slags tänkare som håller koll på det senaste inom produktionssystem, som en del av Scanias fokus på ständiga förbättringar. Hela tiden är företaget ute efter att optimera sitt resursutnyttjande och sina flöden. Det förstnämnda är Scania riktigt bra på, säger Christer Osterman. Det sistnämnda är däremot en utmaning.

– Förståelsen för flöden är väldigt grund. Inte bara här, utan generellt. Flöden är något som många pratar om, men få har begripit.

Om flöde är ett mått på en kvantitet som passerar en viss yta under en viss tid, så är flödeseffektivitet ledtid i relation till värdeskapande tid. Hur kan Scania producera en lastbil på effektivast vis, med bibehållen kvalitet? Det är frågan som upprepas gång på gång.

Även om flödeseffektivitet är en del av The Scania Way så menar Christer Osterman att företagets flödes-snack tog fart på riktigt under corona-pandemin.

– Vi var mitt uppe i en elektrifiering. Vårt system var överbelagt, och en massa störningar på det. Där och då blev det väldigt tydligt att vi behövde prioritera flödeseffektivitet.

Minsann komplicerat – men liknelser hjälper

Målet är alltså att ledtiderna ska bli kortare, och det innebär att Scania ska lokalisera aktiviteter som inte skapar något värde. Där är man inte riktigt än, utan nu ägnar Christer Osterman mycket tid åt att förklara flödeslogiken för kollegor. Många är ovana vid att arbeta med flöden och flödeseffektivitet, men liknelser har visat sig vara användbara pedagogiska verktyg för att nå fram.

– Även om de ofta är orealistiska i förhållande till Scanias verklighet så hjälper de, säger han.

När Osterman till exempel ska förklara sambandet mellan kapacitet, beläggning och variation så drar han hink-liknelsen. Ponera att du ska föra en mängd vatten från en plats till en annan. I det här fallet är storleken på hinken kapaciteten medan mängden vatten är beläggningen och störningarna längs vägen mellan brunnen och huset är variationen. Man kan fylla hinken med olika mängder vatten, men om den fylls till brädden så är risken stor för att det spills en del längs vägen. Man blir alltså känslig för ojämnhet och variation, vilket visar att flöden sjunker om alla blir mer upptagna. Om du vill öka din kapacitet, alltså köpa en större hink, så får du vara beredd att betala. Och variationen, det vill säga skvalpande och spill, kan minskas om man är införstådd med hur man bäst tar sig från punkt A till punkt B.

Någonstans mellan dessa tre variabler finns det ett ideal-läge som Christer Osterman vill att produktionen på Scania ska hitta till.

På frågan om vilka han drar sina olika liknelser för så svarar han ”många”. Diskussioner som dessa förs på en relativt hög nivå inom företaget mellan de som styr budget, beställningar och flöden.

– De behöver det för att kunna fatta kloka beslut.

Hur lång tid kommer det att ta innan de är ”kloka nog”?

– Säkert många år, säger Christer Osterman.

Det säger han inte för att låta självbelåten, utan för att flödeseffektivitet är oerhört komplext. Det här tar jättelång tid. Alla måste säga ja, vara ödmjuka och tänka extremt långsiktigt, berättar Osterman. Det kan vara särskilt svårt för stora organisationer som Scania att skapa effektiva flöden, mycket på grund av företagets uppbyggnad. Rent logistiskt är det traditionella silotänket inom organisationen bra, men om man ska lyckas förbättra ledtider så måste verksamheten bedömas i sin helhet.

– Det är lite som ett stafettlopp, säger Christer Osterman.

Han har fått den referensen från Niklas Modig, mannen bakom boken This Is Lean. Precis som i ett stafettlopp behöver alla i organisationen optimera sin insats, skapa smidiga överlämningar och fokusera på mållinjen – oavsett var i processen var och en befinner sig. När den siste går i mål så går alla i mål.

Tvärfunktionellt är en förutsättning

Därför fungerar inte flödeseffektivitet utan tvärfunktionellt arbete. I stället för flera självständiga enheter så ska man bli en beroende enhet.

– Det finns jättestor potential att hitta nya former av slöseri på det här sättet, säger Christer Osterman.

Men det är inte heller helt lätt. Först måste alla förstå alla flöden. Sedan är det dags att bestämma sig för ett tvärfunktionellt snitt som man strävar efter, för att sedan leta efter problem och avvikelser som hindrar ledtiden från att förbättras.

På Scania har Christer Osterman och andra affärsutvecklare lokaliserat flera problem som orsakar flaskhalsar i flöden. Bland annat är det svårt att avgöra vem som ska fatta tvärfunktionella beslut.

– Ansvaret kan inte ligga på de högst upp, för det tar för lång tid. Men samtidigt är det jättesvårt att ta ”rätt beslut” när det alltid kommer att uppstå målkonflikter.

Utmaningarna finns där, men ändå är det med ett med stort engagemang och driv som Christer Osterman berättar om flödeseffektivitet.

– Det finns en större potential i flödeseffektivitet än i resurseffektivitet. På det här sättet vet vi att vi kan öka våra volymer utan att öka beläggningstiden. Vi ska minska mängden inkurans och bundet kapital. Även om allt rör sig långsamt så går saker och ting i rätt riktning. Därför pratar vi om flöden.