Från gnällkultur till förbättringskultur – så kan missnöjet fångas upp

Samtidigt skapade samtalen en stark sammanhållning i gruppen. Det är just där han tycker att en viktig gräns går.

– En gnällkultur uppstår när fokus inte är på problemlösning utan bara på att prata om problemen. Ett tydligt tecken är när samma frågor kommer upp om och om igen utan att någon försöker förändra situationen.

Erik Johansson är konsult på C2 Management och arbetar främst med ledningssystem, ISO och implementation av System C2. Han är utbildad företagsekonom, design lead samt certifierad Black Belt inom Lean och Six Sigma

Enligt honom kan gnället få ytterligare kraft när det blir en del av gruppens gemenskap. Nya medarbetare lär sig snabbt vilka samtal och beteenden som ger tillhörighet.

– Medarbetare samlas kring det som är dåligt snarare än kring vad som kan göras bättre. Man kan också se hur nya medarbetare snabbt dras in i kulturen och lär sig att det är genom gnället man blir en del av gruppen.

När problemet blir en förbättring

När Erik Johansson började på C2 Management för snart fyra år sedan mötte han ett annat sätt att reagera på irritation. När han tog upp något som störde honom mötte kollegorna inte missnöjet på det sätt han var van vid.

– På C2 fick jag alltid samma svar när jag försökte gnälla: ”Det där är en förbättring.”

Det förändrade hans syn på ständiga förbättringar. Tidigare hade han framför allt sett förbättringsarbete som ett sätt att nå mål och fånga upp kunskap och idéer från olika delar av organisationen. Nu började han också se hur arbetssättet kunde påverka själva kulturen.

För att det ska fungera behöver organisationen enligt Erik Johansson göra vägen från irritation till handling enkel. När någon påpekar att något är krångligt eller ineffektivt bör nästa steg vara att undersöka vad som går att göra bättre.

– Problem är vi alla bra på att identifiera. Men genom att prata mer om vilka förbättringar vi skulle vilja göra styr vi om fokus från problem till lösning.

Organisationen behöver också ge plats åt mer än stora idéer och förbättringsprojekt, menar han. Även små irritationsmoment i vardagen behöver få utrymme.

– Det är inte viktigt om förbättringen är liten eller stor. Alla ska tas på allvar och alla ska följs upp, oavsett om de är genomförbara eller inte.

Stora förbättringsprojekt kan dessutom ligga långt från många medarbetares vardag, enligt Erik Johansson. Ett alternativ är att tydligt uppmärksamma även mindre förändringar och exempelvis fira när verksamheten har samlat in eller genomfört ett visst antal förbättringar.

Chefen behöver ta emot – inte avfärda

En avgörande fråga är hur chefer reagerar när medarbetare kommer med problem. Att styra samtalet mot lösningar får enligt Erik Johansson inte innebära att chefen avfärdar det som medarbetaren tar upp.

Tvärtom ser han ledningens engagemang som en förutsättning för att en förbättringskultur ska få fäste.

– Ledningen sätter kursen och ledningen bestämmer om en förbättringskultur ska kunna frodas eller inte. Det viktigaste är att man konstaterar att ingen förbättring är för liten.

Det innebär däremot inte att varje synpunkt måste leda till en stor utredning. Vissa problem går snabbt att lösa, medan andra kan kräva en djupare grundorsaksanalys. Organisationen behöver heller inte genomföra alla förslag.

Det viktiga är vad som händer efter att medarbetaren har lyft frågan, enligt Erik Johansson.

– Alla som lämnar in en förbättring förtjänar återkoppling kring varför den läggs ner eller läggs på framtiden.

För att lyckas med det behöver organisationen också arbeta systematiskt med att samla in och följa upp förbättringar. På C2 Management använder de System C2, men Erik Johansson framhåller att det finns många sätt att skapa en sådan struktur.

Skärmen som ingen kunde koppla upp sig mot

Ibland kan förbättringen vara mycket liten.

C2 Management hade köpt in en stor pekskärm för att bland annat demonstrera digitala förbättringstavlor. Företaget använde den också vid kundbesök, exempelvis när en kund ville visa något från sin dator.

Men det var krångligt att koppla upp sig mot skärmen och lätt att glömma hur man gjorde. När tekniken strulade framför kunder började irritationen växa.

– Det såg inte så snyggt ut med kunden i rummet och jag kunde känna hur gnällnerven började rycka. Den där himla skärmen kostade ju tusentals kronor – ska det vara så svårt att koppla upp sig?

I stället för att fortsätta irritera sig på skärmen gick Erik Johansson igenom momenten för att ansluta en dator. Därefter gjorde han en lathund med bilder, laminerade den och placerade den vid skärmen

– Nu finns den lathunden vid skärmen. På min tidigare arbetsplats hade vi fortfarande pratat om hur dum skärmen är varje gång vi satte oss vid den i stället för att lösa problemet.

Det är den typen av förflyttning han vill åt. Medarbetare ska inte sluta påpeka det som inte fungerar. I stället behöver organisationen ha ett sätt att ta hand om problemen som kommer fram.

– Det känns rätt i magen att prata om problem, och det är viktigt att våga uttrycka sig om något känns fel. Men om det inte finns en struktur eller kultur som leder till en diskussion om lösningar kommer problemens betydelse bara att växa.