För och nackdelar med nio stora modeller för förändringsledning

Kelly Odell är ansvarig för certifiering av förändringsledare på Astrakan och har tidigare arbetat inom organisationer som Volvo, Telia och Whirlpool. Han har skrivit en bok om förändringsledning, Förändringshandboken, där han sammanställt olika modeller och verktyg för att maximera chanserna för organisationer att lyckas med sin förändringsledning.

– Oavsett vilken förändringsmetod man använder sig av måste man vara strukturerad i sitt användande av den, säger Kelly Odell.

Enligt Kelly Odell är det viktigare hur man applicerar modellen på den egna verksamheten, snarare än vilken modell man tillämpar.

– Jag tror att det går att använda en och samma metod oavsett verksamhet, den gemensamma nämnaren är människan och det beror på ledningen om förändringen blir framgångsrik eller inte.

Vanliga misstag som organisationer gör när de genomgår förändringsprojekt är att de driver för många förändringsinitiativ samtidigt, menar Odell.

– Det skapar en trötthet inom organisationen. Klart att om en medarbetare tvingas välja mellan att sköta sitt linjeuppdrag och arbeta med förändringsarbete kommer de nog välja att agera utefter sitt linjeuppdrag.

Aktivt ansvar krävs

Ett annat vanligt problem är att ledningen inte tar aktivt ansvar för förändringen och tror att det kan delegeras bort.

– Det måste finnas ett ansikte utåt för förändringen och det kan vara vice direktören, generaldirektören eller någon annan med huvudansvar. Det är väldigt viktigt för att förändringen ska tas på allvar.

Ett tredje problem är bristande kommunikation av förväntningar av chefer och linjeledare.

– Man måste vara tydlig i förändringsarbete och verkligen trycka på att det här är viktigt för att lyckas med förändringen, säger Kelly Odell.

Maria Widström är ordförande i ACMP, organisationen för förändringsledare i Sverige, civilekonom och grundare av företaget Improviate, specialiserat på förändringsledning. Hon har utbildat och certifierat över 800 förändringsledare i Sverige och är även medförfattare till boken ”Förändringsledning”.

En av de populäraste modellerna för förändringsledning idag ADKAR. Akronymen står för Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement och fokuserar på individens resa genom förändring och hjälper organisationer säkerställa att medarbetare tar till sig förändringen.

Maria Widström är en av de första som tog ADKAR-metodiken till Sverige.

– När jag började med förändringsledning för 20 år sedan letade jag efter strukturerade sätt att jobba med ett mänskligt perspektiv. Då hittade jag Proscis certifierande utbildning som då bara fanns i Danmark, bland de europeiska länderna och började därefter tillämpa det medvetna och systematiska arbetssättet.

Blivit en vanlig modell

Nu är ADKAR en av de vanligaste modellerna att jobba utifrån, enligt Maria Widström.

– ADKAR-metodiken har blivit väldigt etablerad i Sverige, certifieringen har blivit lite ”bread and butter” idag och är ett naturligt startskott för många förändringsledare. Det är allt vanligare att kunder ställer krav på att förändringsledarna är Prosci-certifierade.

Vad var det som gjorde att du intresserade dig särskilt för den modellen?

– Jag har en bakgrund inom affärs- och verksamhetsutveckling och tycker om det strukturerade sättet att tänka inom utvecklings- och förändringsarbete även när det gäller människor och människors beteenden, säger Maria Widström.

Enligt Maria Widström är ADKAR väldigt intuitiv, vilket ibland leder till bakslag i organisationer.

– Det är räcker inte att förstå vad akronymen ADKAR betyder utan det är systematiken kring modellen som är intressant och kan bli framgångsrik.

Kelly Odell är av samma åsikt.

– ADKAR är väldigt bra på att beskriva förändringsledning på organisationsnivå och på individnivå men beskriver inte stegen där emellan. Det blir lätt väldigt abstrakt.

En hög abstraktionsnivå är ett generellt problem med många förändringsledningsmodeller, enligt experterna. Likaså för den populär modellen för organisatorisk förändring, Kotters 8-stegsmodell för förändringsledning.

– Jag har tagit mycket inspiration från Kotters 8-stegsmodell i min bok, men även den modellen håller allt på en väldigt hög abstraktionsnivå, säger Kelly Odell.

– Kotters innehåller kloka principer som beskrivs på en organisatorisk nivå. Den är däremot inte instruktiv med tydliga verktyg som hanterar individers förändringsresa, säger Maria Widström.

Som tillägg till modellen som behandlar förändring utifrån ett helhetsperspektiv, kan teorier och verktyg såsom Kübler-Ross förändringskurva och SCARF bidra med ökad förståelse för ledare om hur individer hanterar förändring.

– Jag är en förespråkare av SCARF då det ger en ökad förståelse för hur individen reagerar i det som upplevs som hotfullt för dem. Jag tycker alltid att det är intressant och relevant när individen är i fokus och när vi bättre kan förstå mänskliga beteenden och reaktioner när vi bedriver utvecklingsarbete, säger Maria Widström.

Även Kelly Odell använder sig av SCARF som ett sätt att förstå och hantera förändring.

– SCARF är en intressant modell som kan hjälpa oss förstå människors drivkrafter och reaktioner i olika sammanhang, däribland förändring, avslutar Kelly Odell.

Fördelar och nackdelar med nio vanliga modeller och metoder för förändringsledning:

ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement):

En förändringsledningsmodell utvecklad av forsknings- och utbildningsföretaget Prosci. Används för att förstå och styra människor genom förändring.

Fördelar: Etablerad och enkel att förstå, tydliga steg, fokus på individens resa genom förändring

Nackdelar:  Kan bli mekanisk och rigid, risk att användas fel genom att den används för ytligt, kan missa bredare organisationsperspektiv

Kotters 8-stegsmodell:

En modell utvecklad av professorn John Kotter vid Havard Business School och är en strategisk metod för att driva organisatoriska förändringar.

Fördelar: Strukturerad och tydlig med en steg- för steg-process, hjälper ledare planera och kommunicera förändring.

Nackdelar:  Inte individfokuserad, riskerar att bli en ”checklista” då den ger intryck av att förändring är en linjär process, kan vara långsiktig i snabbrörliga organisationer

Lewins förändringsmodell:

Utvecklad av psykologen Kurt Lewins. En av de mest grundläggande modellerna för förändringsledning. Bygger på en trestegsprocess som beskriver hur organisationer och individer går igenom förändringar.

Fördelar: Enkel och lättförståelig, tydligt fokus på att förändring behöver en stabil grund, fungerar bra i stabila miljöer

Nackdelar:  Kan upplevas som för statisk och linjär för dagens snabbrörliga organisationer, saknar praktiska verktyg för genomförande

Kübler-Ross förändringskurva:

En modell som beskriver hur människor reagerar emotionellt på förändring. Bygger på psykologen Elisabeth Kübler-Ross forskning om sorgens olika faser men används för att förstå individers reaktioner vid organisatoriska förändringar.

Fördelar: Tydlig och lätt att relatera till, ger ökad förståelse för människors förändringsmotstånd, passar bra för förändringsarbeten som involverar stora kulturella skiften eller omorganisationer

Nackdelar:  Ingen praktisk vägledning för hur man hanterar förändring, måste kombineras med andra modeller för att vara praktiskt användbar, utgår från individperspektivet vilket kan göra modellen svår att använda i fullskaliga projekt

Bridges övergångsmodell:

En modell med fokus på den psykologiska och emotionella processen en individ går igenom vid förändringar. Till skillnad från andra modeller betonar Bridges att förändring är en yttre händelse, medan övergång är en inre process.

Fördelar: Fokus på den emotionella delen av förändring, beskriver förändring som en psykologisk process, lätt att förstå och relatera till

Nackdelar:  Inte en praktiskt användbar förändringsmodell i sig, passar bäst vid kulturella och emotionella förändringar

Nudge Theory:

En metod som bygger på insikten att människor ofta fattar beslut irrationellt. Utvecklad av Richard Thaler och Cass Sunstein.

Fördelar: Effektivt sätt att skapa beteendeförändringar utan tvång eller ekonomiska incitament, användbart i förändringsledning, lätt att implementera

Nackdelar: Svårt att mäta effekten på organisatorisk nivå, inte en fristående förändringsmetod, kan ses som manipulativt om man styr människor utan att de är medvetna om det

PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act):

En metod för att kontinuerligt förbättra en verksamhet genom att systematiskt testa, analysera och optimera processer. Utvecklad av statistikexperten W. Edwards Deming.

Fördelar: Tydlig och upprepbar metod, kan användas som verktyg i allt från mindre förbättringsprojekt till större organisationsförändringar

Nackdelar:  Kan vara för långsam i snabbrörliga miljöer, fokus på små förändringar, kräver disciplin och systematik

Agile Change Management:

Har vuxit fram som ett alternativ till traditionella förändringsmodeller, där fokus istället ligger på agila principer.

Fördelar: Fokus på flexibilitet och snabb anpassning, passar moderna organisationer

Nackdelar:  Risk att tappa struktur och långsiktighet, för mycket agilitet kan leda till att man tappar övergripande strategi

SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness):

Utvecklad av David Rock. En modell som beskriver hur hjärnan reagerar på sociala situationer och förändringar och hjälper ledare förstå varför människor ofta upplever motstånd vid förändringar.

Fördelar: Bra för att förklara och hantera emotionella reaktioner i förändringsarbete, bra verktyg för ledare för att förutse och dämpa negativa reaktioner

Nackdelar: Svårt att översätta till praktisk handling, fungerar mer som en teoretisk modell, kan upplevas som individcentrerad