Lagom är bäst om du vill skapa en stabil styrning

Risk för understyrning

Å ena sidan har vi risken för understyrning, där bristen på tydliga ramar, mål och uppföljning leder till att organisationen driver vind för våg. Initiativ tas åt olika håll, resurser sprids tunt och resultaten uteblir eller blir slumpartade. Det är en situation där goda intentioner drunknar i oordning.

Å andra sidan, lurar fällan överstyrning. Här kvävs initiativkraften av ett övermått av regler, detaljerade processbeskrivningar och en uppsjö av nyckeltal. Medarbetare känner sig som kuggar i ett maskineri snarare än tänkande individer, och flexibiliteten som krävs för att möta en föränderlig omvärld går förlorad.

Magdalena Smeds, vid Linköpings Universitet, som har forskat kring det här ämnet menar att överstyrningen blivit allt vanligare i organisationer idag. I vår ständiga strävan efter mer data, flera styrtal och en önskan om perfektion matar vi på med allt fler regler kring styrningen.

Funktionell dumhet är relevant

Funktionell dumhet är ett begrepp som professor Mats Alvesson, vid Lunds universitet, menar är relevant i sammanhanget. Han anser att alltför mycket rutiner, regler, processer, styrdokument och värdegrunder hämmar den enskilda individens förmåga att själv hantera de frågor som den faktiskt är bäst på. Kanske värt att tänka på i en tid när vi går från industri- till just kunskapssamhälle?

En bidragande orsak till att många organisationer har problem med styrningen kan vara en övertro på standardiserade modeller för verksamhetsstyrning. Visst kan ramverk som Lean, Sex Sigma eller balanserade styrkort erbjuda värdefulla strukturer och metoder. Men risken är överhängande att vi implementerar dem slentrianmässigt, utan att djupt reflektera över vad som är värdeskapande och leder till just vår organisations mål.

Att välja sina kritiska framgångsfaktorer från en standardiserad katalog kan aldrig ge samma verksamhetsanpassning som att själv definiera vad som driver den egna organisationen mot dess uppsatta mål. Att mäta graden av kundorientering, till exempel, kräver en djupt verksamhetsunik styrmodell, inte en generisk mall. En modell som fungerar briljant i den tillverkande industrin (exempelvis lean) kan vara direkt kontraproduktiv i en kunskapsintensiv tjänsteorganisation, eller inom vården.

Här är en vanlig fälla

En av de vanligaste fällorna är när styrning och styrtal blir mål istället för medel. Vi börjar jaga siffror istället för att fokusera på den verksamhet och de beteenden som siffrorna är tänkta att spegla. Man glömmer lätt bort att målet inte är att ha gröna lampor på instrumentpanelen, utan att säkerställa att fordonet – och organisationen – rör sig säkert och effektivt mot rätt mål. Speciellt stor menar vi att denna risk kan vara i offentliga organisationer, där politisk styrning ibland kan ta sig väldigt konkreta uttryck.

Alltför ofta införs nya styrsystem eller nyckeltal utan en kristallklar definition av det underliggande problemet. Är det bristande effektivitet, otydlig strategi, låg kundnöjdhet eller något helt annat? Utan ett tydligt ”varför” blir styrningen lätt ett självändamål (jämför med New public management), en byråkratisk övning snarare än ett medel för verklig förbättring.

Så hur finner man balansen? Något universalsvar finns inte. Vissa situationer kräver strikta processer, andra autonomi. Att hitta rätt nivå är en kontinuerlig process av prövning och justering. Det handlar mindre om att implementera det senaste modeordet (som tillitsbaserad styrning) och mer om att skapa en kultur där styrning stödjer, inte hindrar.

Kanske är den bästa styrningen den som knappt märks men ändå leder rätt? En ”good enough”-ansats, med en enklare modell som faktiskt förstås och används, kan vara vägen framåt. En som skapar ”funktionell smartness” istället för dess motsats. Låt oss sträva efter det.