Inga produkter i varukorgen.
Positiv förstärkning – det enda sättet att säkra förändringsprojekt
Förändringsledning
Majoriteten av alla förändringsprojekt misslyckas, och trots att de flesta ledare idag vet att det krävs medarbetarengagemang för att driva systematiskt kvalitetsarbete, verkar det ofta svårt att säkra detta. Psykologen och organisationsexperten Martin Carlström vet hur vi överbryggar glappet mellan förväntan och utfall.
Martin Carlström. Foto: Privat och Stockadobe
Att lyckas driva framgångsrika projekt i hamn blir alltmer sällsynt. Faktum är att hela 50 till 70 procent av alla projekt misslyckas, trots de bästa av intentioner. Varför är det svårt att gå från ord till handling när det kommer till att driva igenom förbättringar? Enligt Martin Carlström är en av förklaringen att man överskattar vikten av att information. Framförallt information som sker i topdown-processer.
– En organisation är ett konsekvenssystem som formar våra beteenden. Förändringar är alltså beteendestyrda. De drivs inte av att någon med ord säger att vi ska förändra våra beteenden, säger han.
Belöning lönar sig
Så vad innebär egentligen detta? Jo, om man vill få till en förändring måste man först se över om miljön där förändringen ska ske är bördig. Det måste till exempel finnas kommunikationsvägar som kan fånga upp utmaningar och hinder som uppstår under förändringsprocessens gång.
– De nya önskvärda beteendena ska bli positivt förstärkta. Om miljön är uppbyggd på ett sätt där andra beteenden belönas, ja då blir förändringsprojektet endast en pappersprodukt och medarbetarna går tillbaka till sina gamla beteenden, säger han.
Han lyfter säkerhetstänk kontra produktionstempo som ett exempel.
– Om en arbetsplats har ett väldigt ensidigt fokus på produktionsvolym och produktionshastighet så spelar det ingen roll hur mycket man än pratar om att man bryr sig om säkerhet på arbetsplatsen – för ibland krockar de perspektiven.
– Om produktionen är det enda man väljer att följa upp kommer vi se att människor beter sig mer riskfyllt för att få de belöningar som är kopplade till målen.
En viktig aspekt i att öka medarbetarengagemanget är att vara tydlig med vad som åsyftas med olika begrepp. Om en chef exempelvis pratar om självledarskap är det inte nödvändigtvis en positiv sak, förklarar Martin Carlström.
– Om man med självledarskap menar att man lägger över hela ansvaret för en förändring på en individ – utan att förändra miljön och kontexten, då kommer ingenting att hända. Om man däremot ger medarbetare mandat att utveckla och förbättra verksamheten tillsammans – och med en ömsesidig tillit, då finns det goda möjligheter till framgång, säger han.
Farligt med falsk inkludering
En avgörande faktor är att bara erbjuda så mycket delaktighet som man är villig att uppfylla. Be inte om förbättringsförslag om de endast ska samlas på hög. Det finns nämligen ingenting som är så skadligt för medarbetarnas moral som falsk inkludering.
– Det är för att den falska inkluderingen leder till en negativ inlärning hos medarbetarna kring just förändringsarbete. Man tänker att det inte är någon idé att bidra eftersom det ändå inte leder till någonting. Den ömsesidiga tilliten bryts helt enkelt, säger Martin Carlström.
