Proffsets 5 verktyg för svåra samtal

Ledarskap Som överordnad ställs du förr eller senare inför ett samtal av känslig natur där du till exempel tvingas tillrättavisa någon av dina medarbetare. Men hur genomföra ett svårt medarbetarsamtal på ett smidigt och konstruktivt sätt? Åsa-Mia Fellinger visar på några grundläggande verktyg för ett bra samtal.

Proffsets 5 verktyg för svåra samtal
Foto: Stockadobe

Du har en medarbetare som ofta kommer för sent till jobbet eller går för tidigt. Medarbetaren betraktar det själv inte som något problem, men i din roll som chef känner du att du måste ta tag i situationen för att förändra beteendet.

Men hur går man till väga för att ta upp frågan så att den landar rätt?

– Kom ihåg att det är fullt normalt att känna obehag och motstånd inför samtalet. Men som chef med personalansvar ingår det så att säga i jobbet att hålla medarbetarsamtal även om de upplevs som svåra. Förr eller senare kommer du vara tvungen att ta upp känsliga frågor med dina medarbetare, ge dem negativa besked eller intervenera i deras konflikter, säger Åsa-Mia Fellinger, som är leg psykolog och leg psykoterapeut med lång erfarenhet som konsult och rådgivare inom bland annat ledarskap samt författare till boken ”Svåra medarbetarsamtal – en handbok för chefer”.

Faktorer som påverkar obehaget

Vad som uppfattas som svårt i kommunikationen med medarbetarna kan dock variera från person till person beroende på bakgrund. En del har mer eller mindre en medfödd talang och har inga svårigheter att framföra kritik och klagomål, medan andra famlar och känner stor vånda och osäkerhet.

– Vissa samtal kan vara så jobbiga att genomföra att de ger fysiska reaktioner som till exempel sömnproblem, huvudvärk, stress och oro, förklarar Åsa-Mia Fellinger.

Det kan till exempel handla om allt från att medarbetare underpresterar eller visar tecken på missbruk till att det på grund av företagets ekonomiska problem krävs uppsägningar eller omplaceringar. Åsa-Mia Fellinger pekar på fyra faktorer som spelar stor roll för hur svårt vi upplever att ett samtal är.

  • Hur känsligt ämnet är för oss själva
  • Hur känsligt det är för medarbetaren
  • Våra färdigheter att hantera våra egna reaktioner
  • Våra kommunikationsfärdigheter

– Ju känsligare och sämre färdigheter, desto svårare upplevs samtalet. Den naturliga reaktionen är då att vi vill fly och undvika situationen. Och om inte det är möjligt ägnar vi så mycket energi åt att hålla rädslan i schack att vår kommunikationsförmåga påverkas i negativ riktning, konstaterar Åsa-Mia Fellinger.

Situationen kan upplevas som särskilt jobbig i mindre företag där chefen är en del av arbetsgemenskapen och sociala miljön.

– Å andra sidan finns större påverkansmöjligheter i mindre företag. En chef som jobbar operativt kan kontinuerligt uppmuntra och följa upp sina medarbetare, säger hon.

Ta tjuren vid hornen

Men hur ska man då gå till väga för att hantera ett svårt samtal?

För det första gäller det i de flesta fall att agera på ett tidigt stadium. Om problemet kräver en direkt åtgärd finns ingen anledning att skjuta på samtalet.

– Ett stort misstag är att man undviker ta tag i problemet eller bagatelliserar konflikten. Ta tjuren vid hornen för att inte riskera att förvärra skadan, uppmanar hon.

Det kan innebära att vissa samtal måste ske ad hoc, medan andra kräver längre förberedelser.

– För att nå framgång i samtalet gäller det att inte vara för känslostyrd. Det blir sällan bra om känslorna får ta överhanden. Den gamla sanningen om att sova på saken gäller i allra högsta grad de svåra samtalen, förklarar hon.

Fem grundläggande samtalsverktyg

Åsa-Mia Fellinger lyfter fram fem grundläggande verktyg som är avgörande för att samtalet med medarbetaren ska ge önskat resultat.

Att lyssna aktivt

Lyssnandet är grunden i samtalsprocessen. Som chef är förmågan att lyssna ovärderlig – knappast någon annan egenskap värderas lika högt av medarbetarna som förmågan att lyssna på dem.

Men det handlar inte om ett lyssnande i bemärkelsen envägskommunikation, utan ett lyssnande där du dels hör vad den andre säger, dels med ord och kroppsspråk visar att du lyssnar och försöker förstå vad motparten vill uttrycka.

– Det är någonting som vi dessvärre missar allt för ofta, vanligtvis på grund av att vi är så uppfyllda av det vi själva ska framföra eller upptagna av att få rätt eller hur den andre kommer att reagera, säger hon.

I ett aktivt lyssnande ingår även det som brukar kallas spegling, det vill säga att upprepa huvudbudskapet i vad den andre har sagt, men med egna ord och formuleringar, för att säkerställa att man uppfattat saker och ting på rätt sätt.

Att ställa frågor

Frågorna har inget självändamål, utan är till för att förstå den andres perspektiv och föra samtalet framåt. Enligt Åsa-Mia Fellinger finns några grundregler när det kommer till att ställa frågor.

– Ställ en fråga i taget och inled frågorna med frågeord som hur, vem, när, var, varför. Använd öppna frågor som inte kan besvaras med ja eller nej och undvik ledande frågor. Maskera heller inte påståenden i frågeform och ös inte på med massor av frågor så att samtalet uppfattas som ett korsförhör, råder hon.

Att vara tyst ibland

Tystnad under ett samtal ger deltagarna möjlighet att i lugn och ro smälta det som avhandlats och fundera över fortsättningen på samtalet. Tystnad kan också vara ett sätt att få den andre att fortsätta att prata och berätta mer.

Samtidigt är det många som upplever tystnad som någonting pinsamt och jobbigt.

– Många vet inte vart man ska fästa blicken när det blir tyst. Ett bra tips är att inte titta den andre i ögonen, utan hellre se ner eller ut i luften, säger Åse-Mie Fellinger.

Att vara tydlig

Tydlighet är A och O för att budskapet i samtalet ska träffa rätt. För att lyckas med det är det viktigt att skilja på sak och person, och beskriva konkreta beteenden, helst underbyggt med fakta.

– Att till exempel säga att man tycker att medarbetaren är oprofessionell med kunder har lågt instruktionsvärde och ger ingen vägledning till förändrat beteende. Istället är det bättre att referera till konkreta exempel på vad som faktiskt gått snett vid de senaste kundmötena, säger hon.

Att använda jag-budskap

Bästa sättet att framföra kritik är genom att använda sig av jag-budskap, det vill säga att berätta hur man som chef upplever att den andre gör fel. Detta för att undvika att kritiken annars uppfattas som absoluta sanningar.

Åse-Mia Fellinger ger ett exempel:

– Istället för att säga ”dina senaste försäljningsresultat är usla” kan man säga ”jag känner mig bekymrad över dina senaste försäljningsresultat”.

Chefen får kritik

Men hur ska man agera i en omvänd situation, alltså om man själv som chef utsätts för kritik?

– Lyssna aktivt på kritiken och bekräfta med ditt kroppsspråk att du är med i ditt lyssnande. Avbryt inte och visa inte eventuellt ogillande, även om du blir hårt ansatt. Och om det inte är solklart vad den andre menar – be om konkreta exempel på det kritiserade beteendet, uppmanar Åse-Mia Fellinger.

Men oavsett hur tränad du är i att hålla medarbetarsamtal kommer du att någon gång göra fel, konstaterar hon.

– Det viktiga är att du då funderar igenom vad som gick fel och vad du kan lära dig av dina misstag. Och om samtalet slutat med att någon medarbetare känt sig kränkt och sårad – tveka inte att be om ursäkt, avslutar hon.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.