Så skapas kvalitativa leverantörsrelationer – lika viktigt som kundfokuset

– Det går inte att säga ”vi är såhär och vi har de här värderingarna” för att sedan agera på ett helt annat sätt ute i verkligheten. Kunderna ser förbi den typen av floskler idag, säger han.

På samma sätt behöver inköparfunktionen präglas mer av kvalitetsstrategier än tidigare. Att pressa priser kommer leda till sämre tjänster och produkter och i förlängningen en konkurs.

– Vi lever i en föränderlig värld där det blir alltmer viktigt att ta med alternativkostnader i beräkningarna. Inköp har kört på i gamla spår i väldigt många år, men att slita ut leverantörer som man är beroende av är inte särskilt lönsamt i längden, säger han.

Utöver att dagens kunder ställer högre krav på schyssta villkor för alla inblandade är det dessutom dåligt för den specifika affären när man bara tänker på inköpspriset förklarar Jon Fangel.

– Kvalitetsbristkostnaden blir oftast högre i längden än det man tjänar på att alltid välja det allra billigaste.

Han tillägger att det inte är hundra procent fel att tänka att en inköpares roll är att hålla nere utgifterna, men det ska alltså inte vara på bekostnad av leverantörsrelationen.

– Det ska mer handla om att man utvecklar sina processer och får en effektiviseringsvinst. Det här är självklart lättare att åstadkomma om man har leverantörer som är nöjda med sin uppdragsgivare.

Viktigt att prata samma språk

Vilka egenskaper är det då som utgör en fruktsam relation mellan organisation och leverantör? Enligt Jon Fangel handlar det om att säkra en gemensam vinning.

– Det fina med ordet tillit är att det är en palindrom. Tillit kräver ömsesidighet. Om den saknas från något håll finns där heller ingen lojalitet. Det blir helt enkelt inte bra om bilindustrin tjänar tolv procent på omsättningen och leverantörerna tjänar två procent exempelvis.

En annan viktig faktor i relationsbyggandet är att våga skärskåda olika leverantörers kompetens. Det handlar om mycket mer än certifiering, förklarar han.

– Det räcker som känt är inte med ett certifikat på väggen. Det handlar om hur företaget fungerar från ägarnivå ut i det yttersta ledet. Är leverantören hållbar? Behandlas personalen schysst?

För att beställaren, inköpsfunktionen och leverantörerna ska prata samma språk måste man bort från antaganden om att alla tänker likadant. Där måste finnas en tydlig kommunikation kring förväntningar och förutsättningar – och detta redan i den första kontakten.

– Killgissningen är fläckvis en del av managementkulturen, men om vi har en otydlig begäran får vi ett otydligt svar. Jag brukar jämföra med att om man skickar en sjuåring till affären utan inköpslistan och utan pengar så får man exakt det resultat man kan förvänta sig, säger han.

Kortsiktig strategi blir magplask

En leverantör som är på väg att gå i konkurs fokuserar ofta på helt andra saker än det som beställaren förväntar sig. Om man bara anlitar desperata leverantörer får man alltså räkna med ett utfall som har formats under kaotiska omständigheter snarare än med leveransprecision.

– Inom industrin har man lärt sig den hårda vägen om värdet av goda leverantörrelationer. Det finns en historia av att bara rycka på axlarna om ett problem uppstår, och tänka ”felet har uppstått i något annat led, men inte här”. Men med den inställningen blir det snabbt en rörig lägesbild, säger Jon Fangel.

Han förklarar att helhetstänket blir lättare för den som har arbetat på ett litet bolag eller själva drivit ett bolag. Då ser man att leverantörskedjan aldrig är starkare än den svagaste länken, att ”rätt från mig” därför inte bara är ett talesätt, och att alla inblandade är ansvariga för slutresultatets kvalitet.

Som inköpare bör man kunna mycket om kvalitet och kan man inte det måste man våga ta hjälp, förklarar Jon Fangel. För även här är det lätt att ta till gissningar, vilket kan ha förödande konsekvenser för affären.

– Det går inte att säga ”det där tittar våra kvalitetsansvariga på”, för även inköpare bör ha kunskap om den biten. I vissa branscher har man kommit längre på den punkten. Exempelvis inom bilindustrin där kravlistorna har blivit längre och antalet standarder har ökat.

Att ha ett tydligt ”bör-värde” som han kallar det är dock inte uteslutande positivt.

– Om de krav man utger sig för att ha skiljer sig för mycket mot hur man sedan agerar så tappar företaget snabbt trovärdighet.

Jon Fangel går tillbaka till tillits-begreppet. När relationen till en leverantör präglas av tillit tenderar kvalitetsbristkostnaderna att minska. Men att skapa det förtroendet sker inte över en natt, förklarar han.

– Tilliten byggs och upprätthålls i varje kontakt med leverantören. Men precis som inom allt annat kvalitetsarbete kräver det här ett engagerat ledarskap som inte bara pekar på procentenheter när man pratar om framgångsresultat.