Varning för förändringsfällan

Birgitta Södergren, forskare vid handelshögskolan i Stockholm, har under många år studerat hur större organisationer och företag påverkas av förändringsprocesser. Genom sin forskning har hon upptäckt ett mönster där förändringar som har som syfte att förbättra och effektivisera organisationer istället kan ge ett negativt resultat för medarbetarna och i slutändan för verksamheten.

Färdiga förslag

Felet med många omorganiseringar är att de bygger på färdiga förändringsförslag från ledningens sida. De anställda blir inte delaktiga i arbetet och de ges inte heller möjlighet att förstå förändringen som helhet eller påverka den mer än ytligt. När medarbetarna upplever att ledningen inte har någon tillit till dem skapar det stor osäkerhet och oro. Det kan i sin tur leda till passiva och handlingsförlamade medarbetare, raka motsatsen till omorganiseringens syfte.

– Konsekvenserna av förändringen äter då upp eventuella produktions- och rationaliseringsvinster, säger Birgitta Södergren.

Satsa på lärande

Den vanligaste reaktionen från ledningen när en förändring inte fungerar är att ersätta den med en annan förändring. Men Birgitta Södergren varnar för att det kan vara ett misstag. En ny förändring spär oftast bara på förvirringen ännu mer. Ledningen bör överhuvudtaget undvika att hamna i ett ständigt omorganiserande som inte tar hänsyn till medarbetarna. Ett sätt att komma förbi förändringsfällan är att skapa bättre förutsättningar för lärande om det nya sättet att arbeta. Det gör det mycket lättare för de anställda att handskas med förändringar och skapar större delaktighet.

– Toppstyrda omorganiseringar stannar på papperet, menar Birgitta Södergren som också betonar att ett mer lärande förhållningssätt är ett sätt att avdramatisera förändringsprocessen.

Många nivåer

Vid organisationsförändringar krävs det ofta ett lärande på flera nivåer. Dels handlar det om traditionell inlärning av nya arbetsuppgifter, till exempel att hantera ny teknik. Själva yrkesrollen kan också behöva förändras och anpassas efter omorganiseringen. Om organisationen ska gå mot en ökad kundorientering kan det krävas att de anställda går från en expertroll till en mer serviceinriktad roll och införandet av ett it-baserat produktionssystem kan innebära att medarbetarna måste syssla med övervakning i stället för manuellt arbete. På ett ännu djupare plan kan de anställda behöva anta nya värderingar och förhållningssätt. Det gäller till exempel när ett företag blivit mer konkurrensutsatt eller om man har beslutat sig för att arbeta på ett helt nytt sätt mot kunderna.

Lokala chefer viktiga

I lärandeprocessen har de lokala och verksamhetsnära cheferna en viktig och drivande roll. De behöver jobba på alla nivåer för att skapa ett lärande och utforskande klimat och coacha sina anställda i lärandet. Metoder som Birgitta Södergren vill framhålla är arbetsrotation, lärlingsskap och erfarenhetsutbyte mellan enheter.

– Medarbetarna ska ständigt befinna sig på resa i organisationen, förklarar hon.

Tanken är att förståelsen för hur kollegorna har det ska underlätta övergången till en ny yrkesroll. De lokala cheferna behöver i sin tur stöd från den högsta ledningen och möjligheter att utbyta erfarenheter med varandra för att kunna stimulera ett lärande klimat.