Många undersökningar pekar på att det inte är en ensam orsak som gör att verksamheter behöver vara mer snabbrörliga idag än någonsin tidigare. Kraven på verksamhetsutveckling gäller lika tydligt i både privat och offentlig sektor.
12 förändringar som ökar komplexiteten
Komplexitet Under 2025 står verksamheter inför en snabbt växande komplexitet som utmanar etablerade sätt att arbeta och tänka. Här är tolv tunga skäl som driver på komplexiteten.

Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
1. Allt snabbare förändringstakt
Tempot i samhället blir bara högre och högre. Det är teknik, kundbeteenden och geopolitik som är drivkrafterna till tempoökningen. Det man ser i en del branscher är att det kommer in nya aktörer och affärsmodeller som på kort tid kan vända upp och ner på förutsättningarna i hela branschen.
2. Extrem teknisk innovationstakt
Den tekniska utvecklingen går snabbare än någonsin. Artificiell intelligens, maskininlärning och automatisering förändrar spelplanen. Samtidigt som tekniken öppnar för nya möjligheter, är det också väldigt tydligt att den för med sig krav på rejäla investeringar i områden som rekrytering, kompetensutveckling och anpassning av organisationer. Rädslan för att hamna på efterkälken driver många verksamheter.
3. Allt större digitala ekosystem
Verksamheter blir allt mer beroende av komplexa nätverk av plattformar, molntjänster och dataflöden. Möjligheterna att utveckla och anpassa tjänster, produktion eller varor är stora, men riskerna som behöver hanteras i form av kompetensbrist, cyberhot och ömtålig infrastruktur kräver både pengar och tid för verksamheterna.
4. Stor lavin av information
De flesta organisationer drunknar i data – som allt för ofta inte heller är tillräckligt bra organiserad. Att kunna hantera, analysera och omvandla data till meningsfulla insikter kommer att bli allt mer avgörande för att fatta välgrundade beslut och skapa konkurrensfördelar.
5. Ökade kundförväntningar och krav på personalisering
All ny innovation som kommer ut på marknaden ökar kundernas förväntningar. Och förväntningarna stannar inte bara hos den verksamhet som har innoverat, utan den spiller över på alla verksamheter. Kunderna förväntar sig personaliserade produkter och tjänster som levereras snabbt och med hög kvalitet.
6. Strikta regulatoriska krav för data och integritet
Med regler som GDPR, Nis2 och liknande regionala och internationella lagstiftningar ställs höga krav på företag och verksamheter att skydda kunddata och säkerställa integritet.
7. … och för hållbarhetsarbete
Miljölagar blir strängare och konsumenterna mer medvetna om klimat- och hållbarhetsfrågor. Företag måste omforma sina affärsmodeller för att minska sitt klimatavtryck, något som både kan vara utmanande och öppna för nya affärsmöjligheter.
8. Globalisering och kulturell mångfald
Att verka på internationella marknader innebär att hantera olika regleringar, konsumentbeteenden och kulturella förväntningar. Detta kräver lokala strategier som ändå är enhetliga globalt, en balans som kräver mycket arbete för att få till.
9. Leveransutmaningar och motståndskraft
Det finns flera globala förändringar som tydligt har påverkat möjligheten till att kunna ha fungerade globala eller regionala leveranskedjor. De geopolitiska spänningarna blir större, hotbilden allt större liksom kraven på risk- och säkerhetshantering, samtidigt som klimatförändringarna får allt större påverkan i det globala perspektivet. Företag och verksamheter har redan tvingats att hitta alternativa strategier för att säkerställa att varor och tjänster når sina kunder.
10. Socialt ansvar och samhällspåverkan
Många verksamheter känner krav på att de förväntas ta ställning i frågor som rör social rättvisa, hållbarhet och etik. Att hantera dessa förväntningar kräver en tydlig strategi för att balansera olika intressenters behov.
11. Hybridarbete och nya arbetsformer
Pandemin förändrade synen på arbetslivet. Hybridarbete blev snabbt en ny norm, vilket krävde nya strategier för ledarskap, samarbete och produktivitetsmätning. Verksamheterna kämpar med att balansera flexibilitet med effektivitet i organisationen – och att hitta sitt sätt att förhålla sig till medarbetarnas krav på personifierade lösningar.
12. Kompetensbrist och förändrad arbetsmarknad
Den snabba tekniska utvecklingen skapar ett gap mellan de färdigheter som behövs och de som finns tillgängliga på arbetsmarknaden. Både vad gäller kompetens och tillgänglighet geografiskt. Kompetensbristen förväntas också öka eftersom vi har en åldrade befolkning både generellt och lokalt. Det är tydligt att både enskild kompetensutveckling och ett livslångt lärande blir avgörande för att möta utmaningarna.
Ny studie om ledningen
Anders Fundin är forskningsledare på SIQ och professor på Mälardalens universitet och har följt svenska verksamheters utveckling i många år. Nyligen skrev han en artikel om en ny studie tillsammans med Peter Cronemyr på Linköpings universitet och Lars Wemme på SIQ.
I studien har de samverkat med åtta svenska organisationer inom fordonsindustri, energisektor, medicinteknik, hälsovård, telekom och socialtjänst.
– Det befintliga processledningsarbetet som funnits sedan 90-talet bygger mycket på kontroll och struktur. Den ska man ju bevara till viss del, men idag behövs det så mycket mer av en ledning som är tillitsbaserad, förändringsdriven, innovationsbaserad och kreativitetsbaserad, säger Anders Fundin.
Vilken av de här stora drivkrafterna har bidragit mest till för att göra verksamheten mer komplex?
– Alla de som du nämner har vi med i inramningen till bevekelsegrunden till den där studien. Det här sättet att organisera som vi gjort i en form av hierarkisk struktur fungerade väl bra efter andra världskriget, när det fanns en viss typ av industrialisering och stabilitet efter världskrigen får man säga, säger han och fortsätter:
–Men med alla de här förändringarna så kan man ju fundera; fungerar det här sättet att organisera idag? Det är ju många verksamheter som testar nya sätt för att det faktiskt inte fungerar. Men det fungerar bättre på andra sätt när man jobbar mer distribuerat.
Pandemin gav skjuts
Han berättar att flera av de verksamheter som de följt i studien har redan börjat anamma de nya principerna för ledning. Anders Fundin funderar lite till.
– Pandemin är intressant i den här aspekten. Det var ju dramatiskt i hur vi förändrade verksamheter och gav digitaliseringsstrategin en skjuts framåt på väldigt kort tid. Annars är det ofta mer tröghet i geopolitiska förändringar.
– Men när man sen går tillbaka till kontoret så blev frågan, hur ska vi göra nu? Man började sätta upp regler, två dagar eller tre dagar, två och en halv dag på kontoret. Det blir en slags förhandling utifrån tanken att man ska vara på ett ställe istället för att se vad är det som skapar värde, när och hur och var finns våra kunder.
Många slogs hårt för att arbete är något vi gör och inte en plats vi går till, till exempel Microsoft. Men idag menar många att platsen är avgörande för både kultur och struktur.
– Precis. Det finns vad jag kallar lite av en illusion av att ha kontroll – det är det jag ser som finns, annars så finns det inte. Det krävs ett modigt ledarskap med tillit och att se att värdet kommer i slutet på dagen. Jag brukar säga att det har aldrig gått att kontrollera in kvalitet. Men ändå så fortsätter det.
Behöver vara sökande
Anders Fundin anser att kvalitetsrörelsen ska vara sökande, testande och experimenterande.
– Så länge vi lär oss så är det gott. Men om vi måste ha en förutsägbarhet på grund av rädsla eller andra saker som gör att vi inte vågar. Att man söker den här predikterbarheten för att få någon slags trygghet och kontroll. Då blir det svårare att utveckla nya arbetssätt. Då väljer vi den säkra vägen och klarar inte av att hantera komplexiteten.
Liksom Anders Fundin sitter Therese Andersson, verksamhetsutvecklare, på Livsmedelsverket, i Kvalitetsmagasinets redaktionsråd.
Hur komplext tycker du att det ser ut i offentliga Sverige idag?
– Det är ju komplext och det är de här faktorerna du räknar upp som offentlig sektor också måste förhålla sig till och möta upp. Vi har ju en politisk styrning och vi får styrsignaler därifrån som vi måste fånga och hantera i relation till grunduppdraget. Det är ju de prioriteringarna som vi får ha som vägledning i hur vi utvecklar våra tjänster, samtidigt som vi hela tiden har örat mot marken och försöker hänga med.
Reflekterar varje dag
Therese Andersson menar att det inte går en dag utan att de reflekterar över komplexiteten i verksamheten – att hitta rätt balans mellan stadiga processer och agil utveckling och kraven på flexibilitet.
– Vi jobbat mycket med beredskap till exempel. Där är takten varierande och en del hanteras på daglig basis, andra på veckobasis samtidigt som det finns långsammare processer som ligger över år och tioårscykler. Alla de här behoven hanteras rullande – samtidigt som vi har både ett eget uppdrag som myndighet och ett sektorsansvar där vi leder andra myndigheter inom livsmedels- och dricksvattenförsörjning.
Hon fortsätter:
– Komplexitet är det nya svarta. Man måste börja förhålla sig till det och inte tro att man är en isolerad verksamhet eller funktion. Det krävs samverkan för att möta det här.
Vad har påverkat er mest?
– Det mesta påverkar, men om man pratar om livsmedels- och dricksvattenförsörjningen så är det säkerhetsläget. Det gör ju att vi ska anställa 70 personer under 2025 ungefär. Alla myndigheter står inför det att växla upp supersnabbt. Vi måste våga kasta oss ut och testa nya lösningar, men ändå ha en stabil grund. Det är en häftig resa vi har framför oss.