”Organisationer styrs med ett operativsystem från hundra år tillbaka”

När han får frågan om de viktigaste trenderna för kvalitetsarbetet framöver börjar han inte i AI, nya standarder eller ännu mer uppföljning.

Han börjar i något mer grundläggande: själva sättet som organisationer är byggda på.

– Som jag ser det handlar det framför allt om en högre grad av decentralisering, eller en radikal decentralisering. Med självstyre och autonomi ifrågasätter vi de gamla hierarkiska och byråkratiska organisationerna, säger han.

Henrik Eriksson är professor i industriell ekonomi och ledarskapsforskare. Tillsammans med Åsa Rönnbäck driver han Förbättringsakademin. Just nu skriver de en bok om hur organisationer kan förändra dagens organisationslogik för att skapa mer hållbara och utvecklingsdrivna verksamheter.

En gammal logik lever kvar

Henrik Eriksson beskriver dagens organisationer som system som ofta fortfarande bär spår av en hundra år gammal fabrikslogik. Då handlade arbetet i hög grad om att styra, kontrollera och effektivisera manuella moment.

I dag ser arbetslivet annorlunda ut. De flesta verksamheter är beroende av människor som tänker själva, löser komplexa problem och utvecklar arbetssätt i takt med förändrade behov.

I en attraktion som AtmosFear måste tekniken, säkerheten och tilliten hänga ihop. Ingen skulle acceptera ett system som inte hade utvecklats i takt med ny kunskap och nya krav. Henrik Eriksson använder en annan bild, men poängen är densamma: våra datorer uppdateras hela tiden, medan många organisationer fortfarande styrs av en gammal logik.

– Vi har uppdaterat operativsystemen i våra datorer. Vi har inte DOS eller Windows 95 längre. Men organisationer har kvar ett operativsystem från hundra år tillbaka, säger Henrik Eriksson.

Under samtalet låter han ofta blicken vandra genom rummet, nästan drömskt, som om han först behöver hitta tanken innan orden kommer.

Han menar att konsekvenserna syns i låg motivation, stress och svårigheter att lösa komplexa samhällsutmaningar. Organisationer blir tröga när de egentligen behöver bli mer rörliga.

– Det är någonting som är trasigt i operativsystemet, i sättet som organisationerna fungerar. Det behövs mänskligare organisationer i framtiden.

Mer ledarskap – inte fler chefer

En av de starkaste trenderna Henrik Eriksson ser är att ledarskapet behöver spridas ut. Det kan inte längre samlas hos en ensam chef, en ledningsgrupp eller några få starka individer.

– Det är en framgångsfaktor att ha många ledare och att se ledarskap som en kollektiv förmåga, en organisationsförmåga. Traditionellt har man sett det som den starka ledaren som ska peka ut riktningen och få följare med sig. Det är väldigt förlegat, säger han.

Enligt Henrik Eriksson behöver ledarskapet finnas överallt i framtidens organisationer: i teamen, i förbättringsarbetet och i mötet med kunden, brukaren eller patienten.

Det är också ett sätt att bryta tystnadskulturer. När människor inte vågar säga vad de ser, testa idéer eller lita på att deras erfarenheter tas om hand förlorar organisationen en stor del av sin förbättringskraft.

– En tystnadskultur handlar om att man inte tar tillvara potentialen som finns i människor. Man vågar inte ta initiativ eller säga som det är, för man är rädd att bli utsatt, säger Henrik Eriksson.

Motmedlet är inte ännu ett dokument, menar han. Det handlar om att börja göra förbättringar på riktigt. Organisationer behöver skapa en kultur där människor får testa, misslyckas, lära och utveckla.

– Det finns en ganska utbredd syn att om man gör som man alltid har gjort, gör man ingenting fel. Då är det säkrast att fortsätta som man alltid har gjort. Men när det sprider sig i organisationen är det inte bra.

Kontroll kan bli en återvändsgränd

Samtidigt ser Henrik Eriksson en motrörelse som oroar honom: tron på att mer kontroll, fler inspektioner och mer uppföljning automatiskt ger högre kvalitet.

Han pekar på exempel från skola, vård, offentlig sektor och certifieringssystem där kvalitetsarbete riskerar att förknippas med dokument, revisioner och efterlevnad snarare än utveckling i kärnverksamheten.

– Man tror att man kan kontrollera in kvalitet. Men kvalitet handlar egentligen om att bygga motivation i arbetsgrupper, engagemang och en vilja att göra bra verksamhet, säger han.

Han betonar att vissa verksamheter självklart kräver tydliga kontroller. Lagar och regler måste följas. Men när kontrollen blir den dominerande logiken riskerar organisationen att bygga administrativa lager ovanpå kärnverksamheten.

– Den här byråkratiska geggan kostar otroligt mycket. Man bygger stora administrativa påbyggnader på organisationen, där människor sysselsätter sig med planer, riktlinjer och dokument som sedan ska tryckas ut, säger Henrik Eriksson.

På frågan om kvalitetschefens roll behöver förändras är Henrik Eriksson tydlig.

– Den behöver alltid utvecklas. Den är aldrig status quo.

Han tycker att många kvalitetschefer och kvalitetsfunktioner fortfarande lägger för stor del av sin kraft på kontroll, ISO, system och förvaltning. Framöver behöver rollen bli mer utvecklingsdrivande.

– Jag tror att man ska bli mycket bättre på att vilja förbättra. Facilitera, hjälpa organisationen framåt, vara ledare i utvecklingsarbetet och gå i takt med kundernas förändrade krav, önskemål och behov.

Help it happen

I den nya rollen äger kvalitetschefen inte kvaliteten åt andra. Uppdraget handlar snarare om att hjälpa andra att ta ansvar för den.

Henrik Eriksson använder uttrycket ”help it happen” – hjälp det hända.

Han skiljer det från två andra sätt att leda förändring. ”Make it happen”, där ledaren går in och styr mekaniskt vad som ska ske. Och ”let it happen”, där man släpper allt fritt och hoppas att något bra uppstår.

Kvalitetschefens roll ligger, enligt honom, i mitten.

– Det är kanske kvalitetschefens roll som hjälpsystem: att hjälpa verksamheten att lyckas med förbättring och utveckling.

I en mer mogen organisation, säger Henrik Eriksson, ligger kvaliteten hos teamet och individen. Men eftersom många organisationer fortfarande är långt från sin fulla potential behövs personer som fungerar som katalysatorer.

– Det måste finnas människor som säger: Ta ett steg tillbaka och reflektera. Det här är inte så bra som vi skulle kunna vara. Vi behöver ändra arbetssätt för att få andra resultat.

AI kräver kvalitetsögon

Samma synsätt gäller när ny teknik tar plats i verksamheten. För Henrik Eriksson handlar AI inte främst om verktyg, utan om värde, processer och kvalitet.

Han beskriver inte tekniken som en fristående revolution. Han ser den snarare som ett område där klassiskt kvalitetstänk blir ännu viktigare.

– Jag tror väldigt mycket på att använda kvalitetsgrunderna. Att förstå vad en process är och vad som är värdeskapande.

AI kan automatisera processteg, ta bort onödigt arbete och stärka den inre effektiviteten. Det kan handla om mötesanteckningar, sammanfattningar, analyser och stöd i processflöden. Men tekniken kan också användas externt för att skapa mer värde för kunder och användare.

– AI kan göra tjänster som vi inte har gjort tidigare. Vi kan utveckla tjänster och produkter snabbare och skapa högre kundvärde, säger Henrik Eriksson.

Samtidigt tror han inte att AI ersätter det mänskliga mötet. Tvärtom kan relationer, dialog och samarbete bli ännu viktigare när tekniken tar över mer av det rutinmässiga.

Språket påverkar organisationen

En annan gammal sanning som Henrik Eriksson vill utmana handlar om orden. Han reagerar särskilt på begrepp som ”styra” och ”implementera”.

– Vår världs begränsningar är vårt språks begränsningar. Använder vi ett visst språk begränsar det vår värld. Använder vi andra ord öppnas andra världar, säger han.

I stället för att tala om att styra vill han hellre tala om att utveckla och förbättra. I stället för att implementera något utifrån vill han se mer gemensamt lärande och lokal anpassning.

Orden spelar roll, menar han, eftersom de avslöjar hur organisationen ser på människor. Är medarbetare resurser som ska styras? Eller är de kompetenta personer som kan bidra, tänka själva och ta ansvar?

Det hänger också ihop med synen på motivation. I den gamla logiken kommer motivationen ofta utifrån, genom lön, bonus eller andra incitament. Henrik Eriksson menar att människor självklart behöver vara rättvist betalda, men att engagemang i första hand skapas på andra sätt: genom autonomi, mening, utveckling och möjlighet att påverka.

Henrik Eriksson lyfter fram viljan att hela tiden förbättra och söka sig framåt som avgörande egenskaper. Han hänvisar till forskning som visar att organisationer som experimenterar mycket också har större chans att lyckas.

– Vill man ha lugn och ro på arbetet kanske det inte är en kvalitetsroll man ska ha. Jag tror att kvalitetsrollen kräver att man är nyfiken, innovativ och utforskande, säger han.

Men allt ska inte rivas upp över en natt. När Henrik Eriksson talar om decentralisering betonar han evolution snarare än revolution. De flesta organisationer kommer att ha chefer, strukturer och hierarkier under lång tid framöver.

Prognoser blir nästan alltid fel

När Henrik Eriksson blickar längre fram, kanske tjugo år, är han försiktig. Prognoser blir nästan alltid fel, konstaterar han. Men han hoppas på mer demokratiska organisationer.

– Att ledare väljs av dem som ska bli ledda borde vara en självklarhet i en demokrati. Men organisationer är den sista formen av diktatur i svenska samhället, där ett fåtal sitter på makten.

Han ser särskilt potential i offentlig sektor, där medarbetarnas möjlighet att påverka sin vardag skulle kunna stärkas betydligt. Samtidigt kopplar han framtidens organisationsformer till hållbarhetsfrågan.

– Om samhället på allvar ska ifrågasätta ständig tillväxt och ställa om till mer hållbara sätt att skapa värde, behöver även organisationerna fungera annorlunda.

När intervjun är slut rör sig hotellobbyn vidare som tidigare. Nya möten börjar, kaffekoppar fylls på och utanför fönstren fortsätter AtmosFear att lyfta människor upp i luften och släppa dem igen.