Inga produkter i varukorgen.
En trygg experimentkultur måste tåla ett nej
Chefredaktören Det är lätt att välkomna medarbetarnas idéer när de bekräftar ledningens förhoppningar. Svårare blir det när yrkeskunnandet talar emot den nya AI-satsningen. Då visar det sig hur mycket organisationens löften om delaktighet är värda.
Tänk dig följande scenario. På mötet visar en medarbetare hur AI kan göra på några minuter det som tidigare tog en förmiddag. Kollegorna nickar. Chefen ser möjligheter. Sedan säger någon att resultatet missar något väsentligt. En bedömning som kräver erfarenhet. Ett undantag som får konsekvenser för kunden.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Vad händer med stämningen då?
Det är en fråga att bära med sig från webbinariet ”Skapa värde med AI” som sändes förra veckan. Där betonade Linus Ingemarsson, medgrundare och vd på Alice Labs som vi gjorde webbinariet tillsammans med, vikten av att låta dem som utför arbetet också förbättra det. Medarbetare behöver få pröva, lära och känna att de klarar något nytt.
Det är en tilltalande ambition. Till och med nödvändig.
Men att låta medarbetarna pröva innebär också att vara beredd på deras slutsatser. Även när de går emot förhoppningarna. Den som uppmuntras att använda sitt omdöme måste kunna säga att lösningen inte håller, utan att behöva försvara sin vilja att utvecklas.
Den erfarna medarbetaren kan förstå möjligheterna och ändå invända. Hon kanske ser vad som försvinner när ett underlag kortas. Han kanske vet varför två till synes likadana ärenden måste behandlas olika. Invändningen kan vara ett uttryck för just det yrkeskunnande som organisationen säger sig vilja ta vara på.
Det betyder inte att varje nej är välgrundat. Erfarenhet kan också bära på slentrian, revirtänkande och ovilja att ompröva. Den som invänder behöver kunna förklara sig. Men samma krav måste gälla den som vill gå vidare. Entusiasm befriar ingen från skyldigheten att visa att resultatet håller.
Här prövas ledarskapet. Särskilt när chefen redan har presenterat satsningen som ett framsteg och räknat hem den förväntade tidsvinsten.
Hur lätt är det då att lyssna på den som säger att vinsten bygger på att något viktigt har utelämnats? Att låta granskningen ta längre tid? Att berätta uppåt att försöket gav oss skäl att avstå?
För den som arbetar med kvalitet kan ansvaret vara att säga nej
Det kostar något att vara mottaglig för sådana besked. Därför räcker det inte att uppmana människor att tala öppet. De läser av vad som händer med den som gör det. Får invändningen påverka beslutet? Eller bemöts den vänligt, antecknas och lämnas utan följd medan projektet fortsätter?
En experimentkultur behöver rymma möjligheten att ett väl genomfört försök slutar med ett nej. Då har försöket gett ett besked som organisationen behöver kunna använda. Även om satsningen har kostat pengar och förväntningarna varit höga.
Att tåla det beskedet innebär att låta det få konsekvenser. Att ändra planen, avstå från den tänkta tidsvinsten eller stoppa införandet. Och att ge den som upptäckte bristerna erkännande för ett viktigt arbete. Om bara försöken som leder till ett ja räknas som framgångar kommer medarbetarna snart att förstå vilka slutsatser som är välkomna.
För den som arbetar med kvalitet kan ansvaret vara att säga nej. För ledningen är ansvaret att kunna ta emot det och handla därefter.
Är ni beredda att låta ett välgrundat nej ändra ert beslut – och därmed ge medarbetarna skäl att lita på att de också vågar pröva nästa gång?
