Chefskap har inget egenvärde – ”Pang för pengarna i arbetsglädje”

Bostadsbolaget Västervik har inte gått så pass långt som att ta bort alla chefer, men de har likväl en platt organisation. Organiseringen av antalet chefer började 2001, då det kommunala fastighetsbolaget slogs ihop med Västerviks bostadsbolag AB. Akko Karlsson är hållbarhetscoach på detta bolag. Hon är positiv till den utveckling som hon har bevittnat de senaste decennierna.

– Att ha en massa chefer fyller inget självändamål. Balansen vi vill uppnå är att varje medarbetare ska ha en chef som är tillgänglig. Sedan finns det självklart principer kring hur många medarbetare varje chef ska ansvara över, säger hon.

Ett vanligt maxnyckeltal i den kontexten brukar vara 25-30 medarbetare per chef, så att alla medarbetarsamtal, lönesamtal och rehabiliteringssamtal hinns med.

– Sedan hopslagningen 2001 blev det alltså inte en fördubblad chefsorganisation, men man såg till att de olika avdelningarna hade lämpliga chefer. Det är nu en väldigt platt organisation med en vd och åtta chefer på de åtta olika avdelningarna – som utgörs av 150 medarbetare. That’s it, säger hon.

Att slopa toppstyrningen har skett utan några problem, förklarar Akko Karlsson. Mycket tack vare att Bostadsbolaget Västervik har många olika kompetenser, men bara en chef per skrå som följer de olika kompetensområdena inom exempelvis fastighetsförvaltningen.

– Det är för att man ska vara helt rustad för den arbetsmiljö och lagstiftning som varje bransch inom bolaget kräver. Som chef ser det ju lite olika ut om du sitter på ett kontor eller om du är ute på en byggarbetsplats eller verkstad, säger hon.

Mellanskikten av chefer har aldrig varit aktuellt inom bolaget. Det blir ännu mer påtagligt idag när vd:n gör en arbetsdelegation till närmsta chef, och cheferna per automatik får ett rejält belopp att disponera för arbetsmiljöinsatser.

– Om man har ett arbetsmiljöansvar men inga möjligheter att åtgärda bristerna blir det väldigt olyckligt. Det har vi varit lite unika med upplever jag, att vd delegerar ansvar men också tydligt kopplar det med en peng till respektive ansvarsområde.

Att det bara är en chef per avdelning betyder inte att dessa avdelningar arbetar i silos. En gång i halvåret samlas nämligen alla medarbetare och chefer och har personalmöte med ett par timmars genomgång och uppföljningar av tidigare projekt – samt flaggar för kommande aktiviteter. Det utöver arbetsplatsträffar, minikonferenser och medarbetarsamtal ger oss en bra plattform. – Att tillsammans få reflektera kring budgetar och budgetutfall, prognoser och kundundersökningar – det skapare en stark lagkänsla, säger Akko Karlsson.

Bolaget har gjort verksamhetsutvärdering via SIQ och fått utmärkelse för att gott strategi- och utvärderingsarbete arbete.

–  Det ligger hela tiden i vår värdegrund att ha kundfokus och ett engagerat ledarskap, service från hjärtat där alla medarbetare görs delaktiga. Det innebär att det blir lite av ett självspelande piano, säger hon.

På frågan vad en organisation som strävar efter att plattas ut bör ha i åtanke svarar hon utan att tveka att den måste utgår från funktionalitet, det vill säga vad organisationen gör – och vilka skrån eller uppdrag man kan skönja inom den. Därefter paketerar man cheferna efter de olika kompetenserna, förklarar hon.

– Chefen måste kunna prata konkret om utfall och kundnöjdhet. Det finns inget så tråkigt som en chef som inte vet vad medarbetarna gör, varför eller hur uppgiften ska utföras, säger hon och tillägger:

– Bygg i stället chefskapet på en igenkänningsfaktor mellan chef och medarbetarna men också respekt att de även företräder ägarna och ska föra dialog åt båda hållen. Då får man pang för pengarna i form av arbetsglädje, tillit och transparens inom organisationen.