Lean-experten: Involvera medarbetarna i problemlösningen

Samarbete med japanska företag

Saab Scania hade påbörjat sin resa mot Lean redan innan GM tog över 1989, då företaget också bytte namn till Saab Automobile. Företaget hade bland annat köpt pressverktyg i Japan så japanska kontakter fanns. Men däremot hade man inte förstått hur dessa företag agerade och fungerade.

När GM tog över initierades ett projekt i pressfabriken i samarbete med ledare från det japanska företaget Ogihara Press.

Ett par år åkte japanerna fram och tillbaka för att stötta i implementeringen, som med tiden kom att omfatta hela fabriken.

– Det gav massor av nyttiga lärdomar. När vi trodde att vi kunde Lean och sedan träffade japanerna förstod vi att vi inte fattat någonting, minns Gert Frick.

Sakta men säkert gav arbetet ändå resultat och några år senare klassades trollhättefabriken som ”state of the art” inom GM-koncernen. Men trots att alla kvalitetsindikatorer pekade åt rätt håll gick företaget ändå i konkurs 2011. Enligt Gert Frick berodde det på att Lean isolerades till traditionell produktion.

– I mitten av 00-talet var Saab Scania ett föredömligt exempel på Lean-tillämpning med oerhört hög produktionskvalitet, gott lagarbete och stort engagemang. Problemet var bara att det fanns ett silotänk. Det saknades en förmåga att se hela företaget med forskning och utveckling, HR och inköp, inklusive underleverantörsledet, som en hel process. Alla måste förstå att man är en del av produktionen, förklarar Gert Frick.

Affärssystemen får styra

Redan 2001 hade Gert Frick slutat på Saab-Scania för att gå till ett japanskt konsultbolag med säte i Göteborg innan han 2010 rekryterades till produktionsledningen för Scania i Södertälje. 2016 – 2020 avslutade han sin karriär med en tjänst på Volvo Cars.

Efter alla år inom fordonsindustrin är Gert Frick inte odelat positiv till hur verksamheterna leds och styrs inom svenskt näringsliv, även om undantag finns inom delar av fordonsindustrin som av konkurrensskäl anammat Lean-filosofin.

– Det man slås av är att det hänt så otroligt lite. Ledningen abdikerar och låter affärssystemen styra. Men företaget ökar inte sin konkurrensförmåga genom att bara prata pengar; kvalitet handlar om att skapa värde för kunderna, fastslår han.

Gert Frick lyfter fram Toyota för sitt framgångsrika Lean-arbete, även om begreppet utgör västvärldens tolkning och Toyotas produktionssystem är så mycket mer. Företaget var under bilismens framväxt hopplöst efter de stora amerikanska bilföretagen. Men så åkte ledningen på studieresor till Ford som introducerat löpande bandet, som japanerna sedan successivt förädlade till Lean-konceptet.

– Egentligen är Lean inte så komplicerat och behöver inte vara förenat med så stora investeringar. Allt handlar om att tillverka och leverera produkter med så kort ledtid och hög kvalitet som kunderna efterfrågar. Men det kräver å andra sidan ett förändrat beteende. Och det är här som de stora svårigheterna och utmaningarna ligger, säger Gert Frick.

Ledningen måste gå före

Men för att lyckas med det krävs först och främst ett stort engagemang från ledningen. Lean är ingen metod, utan ett beteende där ledningen måste gå före och visa vägen.

– Ledningen måste lämna mötesrummen och vara ute i verksamheten för att tillsammans med sina medarbetare ägna sig åt problemlösning. Det ställer också helt andra krav på ledningen än bara teoretiska kunskaper, fastslår Gert Frick.

I Sverige är det inte ovanligt att höga chefer rekryteras utifrån, utan praktiska erfarenheter av verksamheten. Det skulle vara helt omöjligt i ett företag som Toyota eller ett annat riktigt Lean-företag, menar han.

– I Toyota rekryteras alla chefer internt. Alla måste inleda sin karriär med några år i produktionen för att förstå vad verksamheten går ut på. Först när man bevisat att man lärt sig lösa problemens grundorsaker är man rekryteringsbar som ledare, förklarar han.

Involvera personalen i problemlösning

Gert Frick refererar till Joseph Juran, den amerikanske åldermannen inom kvalitetsutveckling, som frågade sig varför inte fler företag betraktar sina anställda som tänkande varelser. Företagen rekryterar kloka och välutbildade medarbetare men gör dem sedan inte delaktiga i verksamheten.

– Äkta delaktighet handlar om problemlösning. Genom att lösa problem förbättras verksamheten och därför gäller det att utnyttja den resurs som personalen utgör, betonar Gert Frick.

Hans främsta råd till företagsledningar som vill arbeta med Lean är att börja med att ta ut en långsiktig riktning för företaget och sedan bryta ned den i kortsiktiga mål.

– Gå ut i verksamheten för att analysera gapet mellan nuvarande situation och var man vill vara; samla fakta. Många chefer som kommer ut i produktionen upptäcker att verkligheten inte alls ser ut som man tror att den gör. Det är ute i verksamheten tillsammans med medarbetarna som man upptäcker problemen, men också svaren på vad man ska göra för att komma till rätta med dem. Det är precis det som Lean handlar om, sammanfattar Gert Frick.