Experten: Aktivt självledarskap kräver tydlighet från ledningen

– Många satsningar görs för att utbilda i ett gott ledarskap. Men för att ett tillitsbaserat ledarskap ska fungera krävs också en utveckling av medarbetarskapet – att den enskilde medarbetaren har förmåga att leda sig själv och utöva ett aktivt självledarskap, förklarar hon.

Ledarskapets tre roller 

Därmed inte sagt att ledningen kan sitta i baksätet med armarna i kors och överlåta ansvaret till medarbetarna. I en organisation med tillitsbaserad styrning har ledarskapet tre roller – som vägröjare, kompass och coach, menar Anna Tufvesson.

– Vägröjaren ger förutsättningar för medarbetarna, kompassen skapar förståelse för det övergripande uppdraget och coachen stöttar och utvecklar, förtydligar hon.

I takt med att självledarskapet utvecklats i många organisationer har Anna Tufvesson dock sett en tendens att vissa chefer gömmer sig bakom begreppen och att ledningen drar sig tillbaka för att ge medarbetarna helt fria tyglar.

– Ett låt-gå-ledarskap är värsta formen av ledarskap och har ingenting med tillitsbaserat ledarskap att göra. Det som behövs är ett modigt ledarskap med ledare som vågar släppa på kontrollen men samtidigt visar tydlighet om vad arbetet ska gå ut på, vad som förväntas av organisationen och vågar sätta ned foten. Om pendeln helt slår över från toppstyrning till fullständig brist på struktur blir medarbetarna förvirrade och får svårt att ta egna initiativ, konstaterar hon.

Riktning och reglering

Anna Tufvesson refererar till Gisela Bäcklander, arbetslivs- och organisationsforskare, som i en avhandling på KTH lyft fram begreppen ”riktning” och ”reglering” som viktiga delar i självledarskapet. Riktning innebär att medarbetaren är införstådd med organisationens visioner och mål och kan omsätta dem till vad som behöver göras på kort och lång sikt för att åstadkomma resultat. Reglering handlar däremot om att individen kan reglera det egna beteendet för att nå målen.

Att Anna Tufvesson sedan lagt till ordet ”aktivt” har att göra med den tonvikt hon lägger på individens eget ansvar. Ett väl fungerande självledarskap bygger på ett aktivt förhållningssätt och är motsatsen till passivitet och känslan av att vara ett offer för omständigheterna.

– Självledarskap ställer stora krav på ledningen, men även på den enskilde individen och förmågan att leda sig själv till goda resultat, förklarar hon.

Krävs god självkännedom

För att kunna utöva ett aktivt självledarskap krävs god självkännedom och insikter om de egna drivkrafterna, enligt Anna Tufvesson. Vilka är mina styrkor och utvecklingsdelar? Hur uppfattas jag av andra? Hur vill jag vara? Vart vill jag komma? Hur kommer jag dit?

Här är det viktigt att skilja på personlighet och beteende, menar hon. Personligheten kan vara svår att förändra, medan beteenden kan förändras i riktning mot ett ännu bättre självledarskap. 

– Den som till exempel har en tendens att vara slarvig, men ett jobb som kräver hög noggrannhet måste givetvis förändra sitt beteende. Vi kan inte säga ”du får ta mig som jag är” om ens beteende är ett problem, säger hon.

Samtidigt betonar Anna Tufvesson vikten av att ha en god självmedkänsla, att visa vänlighet, värme och förståelse med sig själv. 

– För det är sällan som chefen är den som sätter de högsta kraven på oss, utan vi är många som har en inre kritiker som hackar på oss, konstaterar hon. 

Viktigt sätta gränser

En viktig del i självledarskapet är därför att vara mån om sig själv och kunna sätta gränser, inte minst vid hybrid- och distansarbete, som kan utföras var som helst, när som helst. 

– Om man själv eller chefen lägger till arbetsuppgifter kan det finnas skäl att ta bort något annat eller åtminstone säga ifrån. Att lära känna sin kropp och agera på varningssignalerna är viktigt för att inte drabbas av utmattning. Faran med självledarskapet är att man blir överambitiös och inte orkar med arbetstempot i längden, säger hon.

Paradoxalt nog handlar självledarskap inte bara om relationen till sig själv, utan även till kollegorna på arbetsplatsen. Enligt Anna Tufvesson har alla ett gemensamt ansvar för varandras arbetsmiljö och att den blir bra.

Kommunikativt ledarskap

I det ingår ett kommunikativt ledarskap som en viktig komponent. Det betyder att inte bara cheferna ska vara kommunikativa utan även medarbetarna sinsemellan. En kommunikativ medarbetare är tydlig med sina behov, åsikter och önskemål och generös med återkoppling till andra. I det ingår även att söka information på egen hand, inte bara förvänta sig att bli matad med information av andra, men även tydlighet gentemot chefen. 

Anna Tufvesson betonar vikten av att alla medarbetare har ett uppdrag att göra sin chef så bra som möjligt.

– Fundera över hur det egentligen är att leda dig själv och vad din chef behöver för att kunna utföra sitt jobb på bästa sätt, påpekar hon.

Ett väl fungerande självledarskap handlar sist men inte minst om relationen till dem verksamheten är till för – kunder, patienter, elever, brukare eller medborgare.

– Även här krävs ett gott bemötande och förmåga att vara professionell, inte minst i möten med dem som är otrevliga och missnöjda, avslutar Anna Tufvesson.