Tre faktorer visar rätt väg i processorienteringen

Men för de flesta organisationer som tidigare arbetat på ett traditionellt sätt innebär den här typen av så kallat transformativt förändringsarbete stora utmaningar, konstaterar hon.

– Det är en kulturförflyttning som kräver att ledningen både omvärderar sin egen roll och synen på sina intressenter, säger hon.

Förändringsresa på Pfizer

Hur ett framgångsrikt förändringsarbete kan gå till i praktiken har Eva Norrman Brandt visat i sin licentiatavhandling ”Transformativ förändring och postkonventionellt ledarskap – en retrospektiv fallstudie med fokus på förändringsprocessen och ledarskapet”.

I studien har hon följt den tio år långa förändringsresa som läkemedelsbolaget Pfizer genomförde vid sin anläggning i Strängnäs.

För att säkra sin överlevnad var man tvungen att genomföra en total omstöpning av verksamheten – från en organisation som arbetar funktionellt i olika avdelningar till ett processorienterat, tvärfunktionellt arbetssätt där medarbetarna har fokus på helhet, samverkan och gemensamma mål.

Riskerade nedläggning

Och det handlade om att vinna eller försvinna. Om produktiviteten inte ökade med 50 procent inom fem år riskerade fabriken att läggas ned.

Efter några år med mer traditionellt kvalitetsförbättringsarbete såg ledningen därför att ytterligare stora förändringar behövdes för att åstadkomma den önskade produktivitetshöjningen. Ledningen insåg också att den typ av förändring som nu behövdes skulle kräva ett engagemang från de erfarna medarbetare som visste hur produktionen fungerade.

Eftersom några viktiga områden behövde ses över i grunden ”rekryterades” en grupp med 22 erfarna medarbetare som fick ägna 20 procent av sin arbetstid åt att komma med konkreta idéer inom de utvecklingsområden som identifierats av ledningen.

Fyra områden prioriterades: förbättrad ledning och styrning, kompetensutveckling, varumärke samt nya produkter.

– När så här stora förändringar ska genomföras räcker det inte att ”smådutta”. Då krävs att man jobbar på helt nya sätt och involverar rätt människor för att hitta rätt lösningar, understryker hon.

Tre konkreta råd

I avhandlingen lyfter Eva Norrman Brandt fram den så kallade Pettigrew-modellen som värdefull kompass i större förändringsarbeten. Modellen har utvecklats av Andrew Pettigrew, professor och forskare inom transformativa förändringar och processorientering vid universitet i Oxford, England.

Den triangelformade modellen utmynnar i tre konkreta råd som avgörande för ett framgångsrikt förändringsarbete av den här typen.

1. Kommunicera

Det är viktigt att ledningen lägger ned tid och kraft på att tydligt förklara varför förändringarna måste genomföras. Vad händer i omvärlden? Vilka konsekvenser får det för oss? Vad händer om vi inte gör förändringarna?

– Men det räcker inte att kalla till ett stormöte och ägna sig åt envägskommunikation, betonar Eva Norrman Brandt. Människor måste också få tillfälle till dialog i olika grupperingar, där berörda får möjlighet att diskutera och göra förändringarna begripliga i sin egen vardag.

2. Sätt rätt mål

Anpassa förändringstakten till verkligheten och sätt mål som är möjliga att uppnå. En klassisk fallgrop är att spänna bågen för hårt och göra alltför radikala förändringar på kort tid.

– Min rekommendation är att börja med lågt hängande frukter. När människor ser att det lyckats får man råg i ryggen att fortsätta, säger Eva Norrman Brandt.

Det gäller även vid införandet av ett processorienterat arbetssätt, menar hon. I Pfizers fabrik skedde inte alla förändringar över en natt, utan stegvis. Det långa perspektivet är viktigt för att bygga förändringskapacitet och skapa förankring i organisationen.

– Välj ut en process till att börja med för att sedan utvärdera och dra lärdomar innan man går vidare till nästa, råder Eva Norrman Brandt.

3. Rigga förändringen

Det är visserligen ledningen som har sponsorskapet och tar initiativet, men utan att för den skull toppstyra. Ledningens uppgift är att säkerställa bred förankring – tillsätta resurser, engagera rätt människor, följa upp och visa intresse.

– Att förändringen på Pfizer blev framgångsrik berodde bland annat på att ledningen gav medarbetarna mandat att fatta egna beslut och gå utanför sina egna komfortzoner, säger Eva Norrman Brandt.

Effektiv resursoptimering

Hon ser övergången till ett processorienterat arbetssätt som en effektiv metod för att optimera resurserna och nå resultat. I Pfizers fall uppnåddes det uppsatta målet med en 50-procentig produktivitetsökning – dessutom med minskad sjukfrånvaro och ökat medarbetarengagemang som ytterligare bonus.

– När alla sitter i samma båt finns det inte utrymme för några konflikter. I en process samverkar alla för att nå de uppsatta målen och skapa värde för kunden, sammanfattar Eva Norrman Brandt.