Förbättringsarbetet gav ny kraft i Karlstad Energi – så gjorde de

Med sig i bagaget hade hon en rik erfarenhet av affärsutveckling med tonvikt på processorientering och processtyrning.

– På Karlstads Energi fanns inte den typen av verksamhetsutveckling alls, säger hon. Det var ett stabilt och välskött bolag med god likviditet – men med begränsat fokus på utvecklings- och framtidsfrågor, konstaterar hon.

Efter ett halvår började även Erik Kornfeld, tidigare platschef för Valmet i Karlstad som ny vd för Karlstads Energi, och gick tillsammans med Camilla Christensen i spetsen för den förändringsresa som fick titeln Ny Energi 2025 och som fortfarande pågår.

– Verksamhetsutveckling är en ständig process. Det finns hela tiden nya saker att ta tag i och processer som behöver förfinas, förklarar Camilla Christensen.

Använd trapporna!

Tidigare kännetecknades Karlstads Energi av en traditionell linjeorganisation med stort inslag av silotänkande där varje avdelning till stor del arbetade på sitt sätt. Trots att de flesta av medarbetarna sitter i samma hus var samverkan över avdelningsgränserna begränsad.

– När jag började sa jag – halvt på skämt, halvt på allvar – att den viktigaste processen är att använda trapporna. Jag kom från ett bolag med medarbetare i både Kina och USA. Där kan det vara en utmaning att hitta de rätta samverkansformerna. Men när man sitter på samma ställe borde det inte vara några större svårigheter att arbeta tvärfunktionellt, säger Camilla Christensen.

Första steget blev att en verksamhetsutvecklingsgrupp bildades och tog fram den så kallade KEAB-modellen, som förklarar begreppet processorientering, visar hur processutveckling går till och hur det ska organiseras.

Gasa och bromsa

Enligt Camilla Christensen handlar det om att både gasa och bromsa – att driva på förbättringsarbetet i rätt takt för att få medarbetarna med sig. Att skapa en gemensam förståelse kring frågan ”Varför?” är avgörande för att stärka förankringen och samtidigt öka kostnadsmedvetenheten i organisationen.

– Det krävdes stor pedagogisk akrobatik för att ingjuta en kriskänsla hos medarbetarna. De flesta inbillade sig att allt var frid och fröjd. Men i själva verket hade resultatkraven inte uppnåtts på flera år och såväl ledning och ägare som inte minst kunder började ställa allt tuffare krav. Samtidigt skapar både klimatförändringar och andra omvärldsfaktorer nya utmaningar för bolaget. Det krävdes kort sagt förändring, understryker hon.

Tydlig ansvarsfördelning

För att arbetet med att kartlägga, utveckla och förbättra processerna skulle fungera effektivt skapades en processorganisation med tydlig ansvarsfördelning.

• Styrgruppen, som är identisk med bolagets ledningsgrupp, har till uppgift att besluta om tidsplan för processkartläggningar, gå igenom status på olika kartläggningar och besluta om etablering av nya eller uppdaterade processer.
• Processledningsgruppen består av processägare och processledare. Den träffas en gång i månaden då man behandlar inkommande förslag på kartläggningar och lämnar förslag på tidsplan för beslut. Gruppen tar även fram underlag om status på pågående kartläggningar och ger förslag till beslut av ändrade processer till styrgruppen.
• Processteam består av processägare, processledare och medarbetare som arbetar i den process som ska kartläggas.
• Processägare ansvarar för att göra processen ändamålsenlig, effektiv, flexibel och etablerad.
• Processledare ansvarar för operativa aktiviteter i processkartläggningen samt leder, samordnar och koordinerar arbetet med processkartläggning samt stöttar i etablering av ny eller uppdaterad process.

Krävt kompetensväxling

Samtidigt har övergången till ett processorienterat arbetssätt krävt ny kompetens. En kompetensväxling har varit nödvändig med vissa uppsägningar, men även nyanställningar av bland annat affärs- och verksamhetsutvecklare.

– Processorientering handlar om ett nytt sätt att jobba och kräver ”kill your darlings”. För att vara rustade för framtiden har organisationen därför fått förstärkas inom vissa områden, säger Camilla Christensen.

Men hon höjer också ett varningens finger för att inledningsvis lägga ribban alltför högt med många parallella processkartläggningar eller alltför långtgående processer. Hennes råd är att börja med några ”lågt hängande frukter” för att visa på vinsterna med ett processorienterat arbetssätt.

– Inled med några enkla, korta processer som många känner igen sig i. Det skapar förankring och engagemang, säger hon.

Digitaliserad onboarding

Ett sådant exempel är anställnings- och introduktionsprocessen, som i dag löper genom hela bolaget. Den var tidigare analog med papper som skickades kors och tvärs i bruna kuvert, men är nu helt digitaliserad med bland annat en egenutvecklad app kopplad till systemet.

– Chefen som anställt en ny medarbetare behöver inte längre kontakta fem, sex andra personer på olika stödfunktioner, utan fyller bara i uppgifterna i systemet så är det klart. Det är en process som kapat massor med tid, förklarar hon.

Karlstads Energi är nu mitt uppe i arbetet med processkartläggning och processutveckling. Ett tiotal processer är redan etablerade som till exempel huvudprocessen ”Förstå kundbehov och utveckla hållbara produkter och tjänster” samt stödprocesserna ”Kredithantering” och ”Sälja och ansluta fjärrvärme”. På väntelistan står ett 30-tal processer, tidsatta för implementering fram till 2023.

Ekonomiska vinster

Det processorienterade arbetssättet har inte bara gett upphov till ökat samarbete och kundnytta, utan även vinster i kronor och ören. Bara en sådan sak som effektivisering av arbetsmetoder kring felanmälan och arbetsordrar beräknas ge en besparing 270 000 kronor per år.

Men även om det mesta hittills gått som planerat har förändringsresan också varit förknippad med vissa utmaningar längs vägen. En fallgrop som är lätt att trilla i är att i processutvecklingen direkt ta genvägen över till lösningsförslagen och undvika den viktiga nulägesanalysen, menar hon.

– Det är naturligtvis roligare att sätta fokus på förbättringar än att analysera vad som fungerar mindre bra i dag. Men det får man i så fall ångra efteråt. Här är det viktigt att det finns erfarna verksamhetsutvecklare som kan metodiken och håller tyglarna strama för att vi inte ska avvika från utstakade kursen, säger Camilla Christensen.