Ödmjukhet framgångsrecept för förändringsarbetet på SKF

MÖTET Inspirerad av Gandhis ledarskapsfilosofi klev Ajay Naik in på SKF:s fabrik i Göteborg med uppdraget att vända verksamheten. Med en gedigen erfarenhet av kvalitetsutveckling och förändringsarbete i Indien har han med ödmjukhet transformerat fabriken tillsammans med ledning, fack och medarbetare.

Ödmjukhet framgångsrecept för förändringsarbetet på SKF
Ajay Naik har varit mån om att involvera alla i fabriken i varför förändringsarbetet är så viktigt.

Det klassiska verkstadsföretaget Svenska Kullagerfabriken, SKF, har i över 100 år varit världsledande på sfäriska kullager. Ny teknik har ständigt introducerats i tillverkningen och på SKFs fabrik i Göteborg har de digitaliserat hela värdekedjan sedan flera år tillbaka.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.

När Ajay Naik kom från Indien till den svenska fabriken 2017 stod anläggningen inför stora utmaningar på grund av SAP-implementering tillsammans med nya investeringar och marknadsuppgång som samtidigt påverkade den stora kundbasen globalt. En förändring av tillverkningen behövde göras från grunden.

Hållbara kvalitetskulturer

Uppdraget gick till en ledare som i över 20 år arbetat med att utveckla hållbara kvalitetskulturer på anläggningar i Indien, där utmaningen varit att gå från uppfattningen att en fabrik ska vara skitig, slamrig och riskfylld till synsättet att en fabrik kan vara ren, tyst och säker. Hans ankomst till den svenska fabriken var lite av en chock.

Fakta

Fakta Ajay Naik

Ålder: 52 år.

Familj: Fru, en dotter som arbetar i Storbritannien med HR-frågor och en son studerar marknadsföring vid Jönköpings University.

Utbildning: Maskinteknik.

Karriär: Vd, Plant Heads, Quality Six sigma hållbarhet, försäljning och eftermarknad, affärsutveckling, Chief Fun officer.

Intressen: Människor, läsning, natur.

Styrka: förmåga att inspirera och motivera, empati för företag, människor och teamarbete.

– Att skapa en kvalitetskultur helt från grunden som vi gjorde i den indiska fabriken var något helt annat än det vi skulle åstadkomma här. Men det gemensamma är att det handlar om att skapa ett helt annat synsätt och dessutom kräver det en väldigt stark förändringsdrivkraft.

Nybliven pristagare

Jag möter Ajay Naik via teams. Kvällen innan tog han emot EOQs kvalitetsutmärkelse The European Quality Leader (EQL) Award 2020 för ”enastående prestationer för att förändra organisation på Göteborgsanläggningen”.

Han har en stor SKF-logga som bakgrund och eftersom jag inte ser något fysiskt kontor skulle han kunna vara var som helst i världen. Men han sitter i Göteborg med en fotograf väntande utanför som ska plåta honom i fabriken efter intervjun. Samtalet sker på engelska och jag är lite oroad över att han totalt ska uppgå i tekniktunga uttryck som jag inte behärskar. SKF är ju trots allt en världsomspännande föregångare för Industri 4.0 som har helautomatiserat en hel produktionslinje i Göteborg.

Men mina farhågor kommer på skam. Trots att SKF är inne i en digitaliseringsresa kretsar vårt samtal mycket kring hans syn på ledarskap och hur man skapar en bra kvalitetskultur.

Inspirerad av Gandhi

När Ajay Naik fick frågan om att leda fabriken i Göteborg efter att ha arbetat över 20 år i Indien kände han stor ödmjukhet.

– Inte nog med att fabriken hade letts av svenskar i 110 år. Göteborgsfabriken är dessutom en förebild för SKF-anläggningar runt om i världen. Vi har alltid sett den som en sorts moder-fabrik. Jag tänkte på Mahatma Gandhi och hans ledarskapsfilosofi om att ledarskap också är att ödmjukt tjäna.

Lyssna in

Tillsammans med medarbetarna i Göteborgsfabriken började Ajay Naik resan med uppdraget att göra en så kallade ”turn around”, en kraftig vändning av verksamheten.

Det fanns litet eller inget engagemang för kunderna och hur ska du då kunna göra det bästa för dem?

Ajay Naik började med att gå runt och lyssna in alla medarbetare, både tjänstemän och på golvet, alla tider på dygnet. Allt för att förstå nuläget.

– Det jag såg var att det inte fanns så mycket koppling mellan människor och business. Det fanns litet eller inget engagemang för kunderna och hur ska du då kunna göra det bästa för dem? Jag såg att här behövde vi vara självkritiska och tillämpa ett transparent ledarskap.

Delaktighet skapar engagemang

Så vad menar han då med transparent ledarskap? Ledningen efterfrågar alltför ofta bättre resultat och högre effektivitet och detta är också vad de kommunicerar ute på fabriksgolvet. Men den kommunikationen skapar inget engagemang eller förståelse varför det fordras mer kostnadseffektivitet. För att göra det krävs det i stället stor delaktighet, menar Ajay Naik.

Efter att ha träffat medarbetarna förankrade Ajay Naik sina fynd och förslag på åtgärder hos styrelsen, där han bland annat pekade på vikten av ett nytt ledarskap som både utvecklade självledarskapet hos medarbetarna och som visade på ett tydligt syfte. Han fick grönt ljus att gå vidare.

Skapade kundfokus

Ambitiösa och mätbara mål sattes upp i Göteborgsfabriken som berörde allt från kostnadsstruktur, produktivitet och effektivitet till säkerhet, att engagera medarbetare och att få ned antalet kundklagomål.

Steg ett i var att se över kostnadsstrukturen och samtidigt visa progress i förbättringarna genom att visualisera och tydliggöra på skärmar ute i lokalerna. De jobbade med att skapa ett starkare kundfokus och en del av arbetet vara att skapa förståelse för vikten av att kunna säga tack.

Ajay Naik SKF.
En ledare ska tjäna, menar Ajay Naik. Ajay Naik

– När du servar någon eller någon ger dig service, måste du säga tack. Det är som när flygpersonalen ler mot dig när du kommer ombord på ett flygplan, ler han eller hon på riktigt eller ler de för att de ser det som ett jobb? Det är stor skillnad på det.

Omvälvande förändringsresa

Ajay Naik konstaterar att man måste vara generös för att kunna säga tack. För att göra det lättare att säga tack tog de fram ett kort som medarbetare kunde ge till den som de ville visa uppskattning.

– När jag säger att vi måste ”Change people” menar jag inte att vi ska byta ut människor för att de inte gör rätt. Det vi måste göra är att ändra människor här inne, säger Ajay Naik och knackar med fingret på sitt huvud.

Allt manuellt arbete försvann

Förändringsresan blev rejält omvälvande och krävde ett uthålligt, ödmjukt och inkluderande ledarskap för att lotsas igenom. I den helautomatiserade produktionsenheten har fyra produktionslinor reducerats till två. Personalstyrkan har minskat med 70 procent genom övergången till ett antal robotceller och självkörande truckar. Allt manuellt arbete är borta, inklusive slutmonteringen som tidigare utfördes för hand.

Även kvalitetsarbetet har påverkats av automatiseringen. Inga slutkontroller genomförs längre och all mätdata genereras automatiskt i processerna dygnet runt. Det gör att mycket av kvalitetsarbetet idag handlar om att förstå när saker och ting går fel genom att analysera siffror och data. Det har även påverkat strukturen för kompetensutveckling på fabriken.

Cirkulerar arbetsuppgifterna

– Resan har varit att lära våra medarbetare att tolka data och förstå informationen. Uppdraget är detsamma som tidigare men jobbet är annorlunda.

För att få variation och inte fastna i slentrian i övervakningen av de automatiserade processerna cirkulerar arbetsuppgifterna och ansvaret för olika förlopp.

– Du måste ha ögon för att förstå. Det är lätt att agera som en robot om du sköter samma maskin i flera månader i sträck. Efter tre månader måste du byta arbetsuppgifter för att kunna se andra saker. Annars är risken att det blir för mycket rutin.

Eget träningscenter

SKF har de senaste 30 åren fokuserat mycket på ständigt lärande och träning och hade länge en egen kvalitetsutbildning: SKF Quality Academy. Men med den omfattande automatiseringen har utbildningen ändrats för att kunna anpassas mer efter individuella behov och nu heter träningscentret SKF Improvement Academy.

Kunden är domaren och vi behöver arbeta agilt för att bli flexibla

Förutom akademien har de ett eget träningscenter som är anpassat till medarbetarnas behov. De styr själva över när de använder centret, vilket är en del av självledarskapet som SKF medvetet har utvecklat.

Fokus på klagomål

En central del var även att fokusera på kundklagomålen. Här satte de upp röd flagg utan att ducka för problemen. För precis som i Indien gällde det här i Göteborg att byta mindset för att kunna se problemen som en möjlighet till att förbättra och faktiskt också en möjlighet till att lösa problem. Något som Ajay Naik ser som en viktig del för att skapa involvering och engagemang.

SKF använder ett Business Excellence-program, SKF Production System, som bygger på standardiserade arbetssätt och ständiga förbättringar och är en variant av lean, där syftet är att eliminera onödiga moment och skapa värde för slutkunden.

Fakta

Fakta SKF

SKF:s fabrik i Göteborg omfattar tre olika produktionsenheter.

I en av fabrikerna finns den helautomatiska produktionslinje som invigdes våren 2017. Investeringen har fått stor uppmärksamhet och betraktas som ett stort steg mot det som brukar kallas Industri 4.0.

Automatiseringen har bland annat inneburit att fyra produktionslinor reducerats till två och att personalstyrkan minskat med 70 procent genom övergången till ett antal robotceller och självkörande truckar. Allt manuellt arbete är borta.

– Kunden är domaren och vi behöver arbeta agilt för att bli flexibla. För mig är kvalitet inte bara produktkvalitet. Alla interaktioner vi gör är lika viktiga. Lean är att maximera värdet för kunden.

Anseendet förbättrat

När det gäller kundklagomålen har de tagit rejäla kliv framåt.

– När vi löst ett problem sätter vi upp en grön flagga och nu har vårt anseende hos kund förbättrats med 40 procent, säger Ajay Naik.

De har även infört återkommande säljmöten för att knyta kunden närmare produktionen och för att öka förståelsen för vad som är viktigast för kunderna.

Vände till framtidstro

Fabriken i Göteborg kan stoltsera med fler positiva resultat. Samtidigt som antalet kundklagomål blev färre så ökade servicenivån med 45 procent. De ligger även över målet när det gäller lönsamhet och ägarna har investerat i fabriken för att det finns en framtidstro.

Många åtgärder har bidragit till att lotsa förbättringsarbetet i hamn, även om det aldrig finns något slutdatum för förbättringar.

Strukturerad kommunikation har varit en grundförutsättning liksom intern storytelling, öppenhet med resultat och siffror och skärmar med lättillgänglig information i lokalerna. Men det har också varit en satsning på ledarskap med chefsmöten och förenklad eskalering av problem.

– Vi ber våra ledare att var synliga. Ledarskapet är inte bara att dela ut arbetsuppgifter utan det handlar mycket om att förstå människor.

Träning viktigt

Digitalisering och förändrade arbetsuppgifter har krävt mycket kompetensutveckling och här har kunskapsträningscentret varit en viktig byggsten.

De började med onlineträning och sedan har de utökat med träning med fysisk närvaro. Kunskapslyft har anpassats till både arbetarnas och tjänstemännens behov.

– Det har varit viktigt att våra ”blue collar” kan lyfta sig själva, därför har vi stöttat utvecklingen av självledarskap. Vi vill  inte bara använda deras händer och fötter, huvudet är givetvis lika viktigt. Därför är det centralt att de kan öka sin digitaliseringsförmåga själva. Det gäller även våra tjänstemän, säger Ajay Naik, som återkommer till ledarskapet som handlar om att både använda handen, hjärtat och hjärnan.

Nära arbete med facket

Eftersom många arbetsuppgifter automatiserats har det hela tiden varit ett tätt arbete med facket. Tillsammans skapade de ett scenario där de kunde se exempelvis vilka som skulle gå i pension och som hade viktig kunskap som de kunde fortsätta att bidra med. Där blev lösningen att de kunde komma tillbaka i tillfälliga jobb. Men också hur de skulle gå från en hierarkisk till platt organisation.

– Vi satsade också på utbildning av facket. Både i digitalisering och hur man kan ta till sig förändringen.

Tusentals Kaizenlappar

Göteborgsfabriken har verkligen fått snurr på arbetet med förbättringsförslag och Ajay Naik säger halvt på skämt, halvt på allvar att de inte målar väggarna i fabriken med väggfärg utan med Kaizen-lappar.

– Vi har över 4 600 Kaizenlappar som pryder våra väggar idag. Vi har bjudit in våra medarbetares familjer att komma hit och titta på vad vi har åstadkommit och vad vi faktiskt ägnar vår tid åt på dagarna, säger Ajay Naik.

Fotnot: Mahatma Gandhis ledarskapsfilosofi kallas The Servant Leadership och bygger bland annat på lyssnande och medvetenhet.

4 viktigaste nycklarna till kvalitetsarbete

  1. Fastställa det högre syftet i form av vision och uppdrag.
  2. Skapa medvetenhet om vikten av förtroende och transparens i hela organisationen genom att engagera, involvera, stärka.
  3. Utbildning, kunskap och kompetensutveckling (utveckla).

Disciplin och förklaring (att leda och följa).

Kunskapsmaterial

Bloggar

Böcker

Karriär

Ledare

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.