Den strategiska dialogen – nyckeln till samsyn och engagemang

– Om vi vill att medarbetarna ska ta ansvar och bidra fullt ut, måste de först förstå vad vi ska göra och varför, säger Ramquist och fortsätter:

– Många ledningar utgår ifrån att medarbetarna förstår varför företaget gör vissa strategiska val. Man tror att det är underförstått, men i verkligheten är det ofta otydligt.

I boken Kraftsamla beskriver han en metodik för att föra strategiska dialoger som leder till djup samsyn och i förlängningen engagemang. Denna process genomförs systematiskt i hela organisationen för att kontinuerligt förnya förståelsen för verksamhetens mål och utmaningar.

– Det räcker inte att bara berätta vad vi ska göra. Vi måste fokusera på varför, sen låta medarbetarna själva ta in informationen, tolka den och formulera sina egna bidrag till målbilden, säger han.

Processen är detsamma oavsett om det är 10, 4000 eller 45000 anställda. Det tar en del tid att förbereda, men själva genomförandet brukar hinnas med på en halvdag.

Trestegs-raket på halvdag

Processen bygger på tre steg:

1. Ledningen presenterar strategin – med ett tydligt fokus på varför.
2. Medarbetarna analyserar och diskuterar – i grupper bryter de ner strategin och identifierar eventuella oklarheter.
3. Tvåvägsdialog med ledningen – chefer får frågor och feedback, vilket leder till fördjupad förståelse och gemensam förankring.

– Det viktigaste är att skapa en kultur där man bygger förtroende för ledningen hos de anställda. Där alla känner sig trygga nog att ställa frågor och ge feedback till ledningen, säger han.

Den strategiska dialogen är inte en engångsaktivitet. Den behöver uppdateras varje halvår för det händer så mycket både i omvärlden och verksamheten.

– Den återkommande strategiska dialogen vitaliserar och förnyar diskussionena kring vad, hur och varför. För medarbetarna som jobbar med de dagliga problemen är det också viktigt att med jämna mellanrum höja blicken och tänka mer strategiskt. Efter ett tag blir det helt naturligt att man även under fikapauser och i alla sorters arbetsmöte ständigt ställer sig frågan ”Jobbar vi verkligen med rätt saker? Det börjar genomsyra och påverka allt som sker i varje hörn av verksamheten.

Annars skapas bara kaos

Lasse Ramquist har en gedigen bakgrund inom svensk industri och har arbetat med företag som Volvo, ABB och Sandvik. 2019 började han samarbeta med Svenska Kraftnät – som han använder som huvudexempel i boken. Samarbetet har visat för Lasse Ramquist att det finns en stor potential i att applicera samma strategiska verktyg i offentlig sektor. 

Han har många exempel på att den strategiska dialogen kan förvandla en organisation. Men det krävs inte bara att man skapar samsyn – man måste också ge medarbetarna ökat självbestämmande och tid att fundera över förbättringarna de skulle kunna genomföra.

– I massor av frågor vet medarbetarna mycket bättre än ledningen. Om ledningen då försöker med mikromanagement är de körda – det kostar både tid och pengar och blir ändå sämre. Men om man bara decentraliserar beslutsmakt utan att ha en riktigt bra strategisk dialog då är det ju ett recept för kaos istället.

Ett kognitivt gränssnitt för ledningen

Den andra delen av boken fokuserar på hur ledare kan skapa en förståelse för den komplexa omvärld de navigerar i, men verksamhetens interna komplexitet är minst lika stor och på många vis minst lika svårnavigerad. Teknisk, processrelaterad administrativ komplexitet förstärks av den kulturella dynamik som så ofta leder till silotänkande, konflikter, frustration och därmed brister i det horisontella samarbete i värdekedjan. Här uppstår ständigt mängder av onödigt arbete som sänker organisationens prestationsförmåga.

Ramquist använder begreppet ”kognitivt gränssnitt” i boken för att beskriva hur vi tolkar information och tar beslut.

– Vi lever i en alltmer komplex värld. Vår förmåga att uppfatta och tolka information är avgörande för hur vi fattar beslut. Vårt kognitiva gränssnitt gör att vi ser vissa saker, men är mer eller mindre blinda för andra. Om vi inte förstår hur vårt gränssnitt fungerar, riskerar vi att fatta beslut på felaktiga grunder, säger han.

Genom att träna sin förmåga att se de viktiga kulturella och samarbetsrelaterade mönstren och fallgroparna i en organisation kan chefer bli bättre på att förstå sina medarbetare och navigera rätt i sitt ledarskap.

– Det är viktigt att vi inte bara sänder ut ord, utan att vi faktiskt förstår varandras budskap. Det är ju först när vi förstår varandra längs hela värdekedjan som alla relevanta pusselbitar faller på plats. På så vis, säger Ramquist, kan vi kraftsamla och tillsammans möta upp mot verksamhetens tuffaste och mest komplexa utmaningar.