Inga produkter i varukorgen.
Oriola går all in med Lean
Förbättringsarbete Det räcker inte med ett brinnande engagemang för att lyckas med Lean. Inte heller vassa verktyg eller snygga whiteboardtavlor med färgglada post-it-lappar. För att nå verklig framgång måste man tänka större, konstaterar Magnus Korsgren, utvecklingschef på Oriola.
På Oriola kom de fram till att förbättringsarbete är helt avgörande för verksamhetens konkurrenskraft och att det behöver drivas i både stora och små steg. Större utvecklingsprojekt som exempelvis värdeflödesanalyser för att utveckla hela processer drivs i projektform, medan ständiga förbättringar i vardagen drivs av medarbetarna.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsmagasinet premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Vi har 300 medarbetare som bubblar av idéer. Det är de som bäst vet hur arbetet kan förbättras och det är där den stora förbättringspotentialen finns. Att inte släppa lös den kraften vore ett enormt slöseri.
Magnus Korsgren berättar att de jobbat på fyra olika plan: infrastruktur, kompetensutveckling, motivation och ledarskap.
– Det sägs att många Leansatsningar misslyckas, jag tror att det oftast beror på att man glömt någon av dessa fyra komponenter. Det räcker till exempel inte med motiverade och kompetenta medarbetare med engagerade ledare om man inte har tid och forum att träffas. Lika illa är det om det saknas någon av de andra delarna. Alla är lika viktiga och saknas en bit så kommer allt att falla.
Chefen som coach
Magnus Korsgren konstaterar att ledningen på Oriola har ett långsiktigt perspektiv på satsningen. De insåg tidigt att Lean kräver ett nytt synsätt och ett helt annat typ av ledarskap där chefen inte är den som ska lösa problemen. Däremot måste chefen finnas ute i verksamheten för att ställa frågor, efterfråga fakta och fatta beslut i de frågor där medarbetarna saknar mandat.
– Det är ganska stor skillnad. Ska man exempelvis göra ett 5S-arbete på lagret ska inte chefen komma och säga var tejpen ska dras på golvet för att markera olika zoner. Medarbetarna behöver vara engagerade i utformningen av arbetsplatsen och chefen ska finnas där och vara med och dra tejpen när medarbetarna kommit fram till hur de vill ha det.
Magnus Korsgren tror att det är viktigt att vara konkret och praktisk i kommunikationen kring Lean. Det finns många begrepp som kan avskräcka. Här gäller det att hitta sina egna ord och istället för att prata teori, visa hur de olika verktygen och metoderna fungerar i vardagen.
– Begreppet standardisering är ett typiskt begrepp som kan avskräcka, men om man i stället pratar om att hitta det smartaste arbetssättet, då blir det mer begripligt.
Höjer ribban
Vad har då arbetet gett för resultat hittills? Magnus Korsgren konstaterar att de siktar långsiktigt och lägger därför inte tid på att räkna ut vilka ekonomiska effekter varje enskild förbättring har gett. I de större utvecklingsprojekten arbetar de dock efter DMAIC och mäter de uppnådda resultat i både pengar och tid.
I arbetet med ständiga förbättringar räknar de istället antal genomförda förbättringar. Förra året registrerades 392 genomförda förbättringar. Målet var att genomföra en förbättring per dag. I år har de höjt målet med 50 procent.
– Vi behöver höja ribban för att öka motivationen och hitta ännu bättre sätt att arbeta. Fler förbättringar ställer högre krav på alla fronter och gör att vi måste vässa oss ytterligare. Vi ser att alla KPI:er förbättrats, både kundmässiga och ekonomiska. Därför nöjer vi oss med att mäta och kommunicera ut antalet förbättringar, säger Magnus Korsgren.
”Så gör Oriola: Lean-satning på fyra plan” Läs mer på nästa sida
