Modellerna som höjer kundnöjdheten oavsett bransch



Kundfokus Dagens kundlandskap är radikalt annorlunda mot för bara ett par decennier sedan. Så också våra möjligheter att möta de växande kundkraven. Cx-experten Helén Rigamonti lyfter två nygamla modeller som kan användas för att säkra hållbara kundrelationer.
 

Modellerna som höjer kundnöjdheten oavsett bransch


Helén Rigamontis. Foto: Privat och Stockadobe

Vi är både närmre och längre bort från våra kunder än någonsin förut. Hur hanterar man den typen av komplexitet, och ett outsinligt konkurrensflöde, i säkrandet av kundnöjdheten? Och vad kan man göra för att lyfta kundfokus högre upp på ledningens prioriteringslista? Enligt Helén Rigamonti är svaret på alla dessa frågor långsiktighet.

– Man hinner sällan sätta sig ner och fundera på hur kundbehoven faktiskt ser ut. Här är exempelvis Kano-modellen ett väldigt bra ramverk att utgå från och som är förhållandevis tidlöst, säger hon.

Kano-modellen är ett psykologiskt verktyg som kan användas för en grundligare kund- och konsumentförståelse. Den utvecklades på 80-talet av kvalitetskonsulten Noriaki Kano, och utgår från att kundnöjdheten styrs av följande tre typer av behov eller funktioner:

Underförstådda behov – Måste ha

Detta är funktioner som måste finnas med, de som tas för givet av användaren. De tillför inget extra men upplevs kraftigt negativt om de inte finns med. Tänk dig att du besöker ett badhus, men det saknas vatten i bassängerna.

Uttalade behov

Det här är behov som kunden är medveten om. Kunden blir mer och mer nöjd ju bättre de uttalade behoven uppfylls. Tänk dig ett badhus där det går lätt att betala i kassan, och där duscharna är ovanligt rena.

Omedvetna behov – Attraktiv

Det här är funktioner som är oväntade, där användaren blir exalterad över dem men inte besviken om de inte finns med. Tänk dig ett badhus där du erbjuds frukt och gratis hår- och hudvårdsprodukter i entrén.

Felaktig självbild om kundfokus

Enligt Helén Rigamonti fungerar Kano-modellen alldeles oavsett vilken typ av verksamhet man bedriver. Själv har hon arbetat i åtta olika typer av branscher och har fått en bred insikt i alla möjliga typer av kundbehov. Det stora problemet i dagens kundarbete är enligt Rigamonti att arbetet saknar dynamik – som en direkt följd av att man har brottats alldeles för lite med de utmaningar man står inför.

– Traditionella kundundersökningar ger en ganska endimensionell bild av läget. Just de omedvetna kundbehoven beskrivs inte alls i den typen av undersökningar. Ju mer digitala vi blir desto mindre direktkontakt får vi också med kunden, att jämföra med när man bara kunde gå ner i butiken och småprata med kunden i realtid, säger hon.

Att försöka uppfatta varje kunds röst, och ”gå i kundens skor”, blir svårt när kundstrategierna fattas av de som är längst bort från kunden. Dessutom saknas ofta en självinsikt i ledningsgrupperna om att man fattar beslut över huvudet på de som faktiskt har relevanta erfarenheter och kunddata.

– Det är ofta på ledningsnivå som man bestämmer om budgetar och satsningar. Samtidigt har dessa personer sällan eller aldrig kontinuelig dialog med kunderna, säger hon.

Därför är det just i ledarskapet som ett nytt mer tidsenligt kundfokus kan byggas, och det i varje beslutsfattande som påverkar eller styr kundens uttalade respektive omedvetna behov, förklarar Helén Rigamonti. Hon tillägger att visa organisationer har kundfokus som en naturlig prioritering, medan andra glömmer bort att det är ett område som kräver ständiga förbättringar.

– Man måste arbeta över organisations-silon mot samma mål, mål som handlar enkom om kundupplevelsen. Man behöver alltså ha med kundinsikten i allt strategiskt arbete man gör. Skälet till att alla inte redan arbetar så är nog för att kundarbete inte ger direkt avkastning. Att skapa hållbara kundrelationer är ett långsiktigt arbete, säger hon.
Att minska andelen tappade kunder på årsbasis kan vara svårt att motivera för en ledningsgrupp som vill fokusera på att släcka bränder. Men precis som med annat hållbarhetsarbete behöver företagen arbeta både kortsiktigt och långsiktigt, parallellt.

Bakgrundsanalys en nödvändighet

En metod som underlättar i denna utmaning är den så kallade Job to be done-metoden. Här handlar det metaforiskt talat om att kunden anlitar leverantören till ett jobb.
Man kan ha tre olika typer av jobb:

Emotionellt – det vill säga att kunden känner på ett visst sätt i mötet med leverantören

Funktionellt – kunden vill uppnå ett specifikt mål till följd av att köpa produkten eller tjänsten

Socialt – kunden vill uppfattas på ett särskilt vis vid köpet av tjänsten eller varan

Förenklat kan man säga att en kund kan köpa en skruvmejsel för att den är förknippad med en viss typ av affektion, alternativt för att den vill laga en hylla, eller slutligen för att skruvmejseln symboliserar en viss karaktärstyp som man vill inneha och visa upp för omvärlden. Även Job to be done-modellen går att applicera på alla typer av verksamheter, men först behöver man inventera vilken typ av utmaningar verksamheten står inför.

– Om utmaningen främst ligger i att öka antalet kunder behöver man en viss typ ramverk, men om utmaningen ligger i att man behöver förstå varför många kunder lämnar, då kanske man behöver ett annat. Poängen är att det inte sker över en natt, utan att det behöver få ta tid, avslutar hon.

Om Helén Rigamonti

Helén Rigamonti: Cx-expert, föreläsare och författare som agerar inspiratör, mentor och strategisk rådgivare inom Customer experience.

Har lång erfarenhet som chef och ledare i både privat och offentlig sektor, även internationellt.

Undervisar i CX Management på bland annat IHM Business School och är aktuell med boken ”Customer Experience Management på svenska – att leverera rätt kundupplevelse”.

Kvalitetsprofilen

Kunskapsmaterial

Utbildnings-tv

Hämtar fler artiklar
Till startsidan
Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.