Ny standard kan effektivisera ledningsgruppens arbete

Magnus Jonsson och Ulric Rudebeck är managementkonsulter som under många år arbetat både i Sverige och internationellt med ledarskaps- och grupputveckling och med att hjälpa ledningsgrupper att utveckla och effektivisera sitt arbete. För dem är det tydligt att ledningsgruppsarbetet är en process och inte en räcka möten över tid.

– Alla organisationer är olika och det finns det ingen enkel checklista som passar alla och därför bör man se ledningsgruppsarbetet som en process, menar Ulric Rudebeck.

Fick kontakt med Sis

Tillsammans började de undersöka en framkomlig väg för att skapa ett verktyg som kunde hjälpa ledningsgrupper att arbeta mer effektivt och strukturerat. Så småningom fick de kontakt med Svenska Institutet för Standarder, SIS, som intresserade sig för idén. På deras initiativ togs en så kallat Workshop Agreement (WA), med titeln ”Kvalitetsledning – Processen för effektivt ledningsgruppsarbete” fram som publicerades i september förra året.

Dokumentet är inte en formell standard utan en vägledning som visar på ”best practice” för att stödja, förenkla och förbättra ledningsgruppsarbetet. Intresset för dokumentet slog alla tidigare rekord och väckte stort gehör varför SIS beslutade sig att gå vidare och utarbeta en svensk standard med utgångspunkt från vägledningsdokumentet.

Med hjälp av en vägledning , standard eller annat stöd vill Magnus Jonsson och Ulric Rudebeck att fler får möjlighet att utveckla sitt ledningsgruppsarbete.

– Det finns en otroligt stor utvecklingspotential i detta. Alla ledningsgrupper kan göra framsteg, oavsett hur långt man har kommit idag, säger Ulric Rudebeck.

Otydligt uppdrag

Ett effektivt ledningsgruppsarbete kräver en tydlig och gemensam tolkning av ledningsgruppens uppdrag, roll och huvudsakliga arbetsuppgifter. Men här brister det ofta.

– Till att börja med har många chefer inte en tydlig bild av vad de faktiskt vill åstadkomma samtidigt som ledningsgruppens deltagare långt ifrån har en samstämmig bild av vad som är gruppens uppdrag och huvudsakliga arbetsuppgifter, säger Magnus Jonsson.

Ulric Rudebeck menar att exempelvis kvalitetschefer vet att en process behöver utmynna i ett resultat – något måste åstadkommas. Ledningsgruppens syfte är helt enkelt att fatta beslut.

– Det är själva outputen. Ofta har styrelser inte  koll på den egna styr- och beslutsprocessen. Dessutom blir endast en fjärdedel av ledningsgruppens beslut genomförda. Att hela tre fjärdedelar av processens alla beslut inte blir verkställda skulle vara otänkbart i andra processer.

Skingra mystiken

Fördelen med en tydlig beslutsprocess i en organisation är också att man kan vara transparent.

– Mystiken kring vad ledningsgruppen egentligen gör kan skingras och det blir mer tillfredställande att gå till en arbetsplatsträff när man vet hur det går till när beslut fattas, säger Ulric Rudebeck.

Likt en ledningsstandard som Iso 9001 tänker de sig att ett processtöd ska kunna hjälpa både vd och ledningsgrupper att hela tiden utvecklas. I exempelvis en kvalitetsprocess finns en inbyggd feedbackloop som följer upp, rättar till och förbättrar systematiskt.

– Det är något som alla ledningsgrupper borde göra. Tyvärr är det inte en enda ledningsgrupp som jag arbetet med som har lyft upp en systematisk feedbackloop som ett verktyg för gruppen att utvecklas, berättar Ulric Rudebeck.

Ineffektiva beslut

En standard kan också vara ett stöd för att skapa uthållighet.

– Något av det svåraste som finns är att hålla i och hålla ut i det man har beslutat. Kanske någon annan i gruppen än högsta chefen kan ha koll på processen. Annars blir det slumpartat vilka beslut som faktiskt genomförs, säger Magnus Jonsson.

En annan framgångsfaktor för att hålla en kreativ diskussion är det en framgångsfaktor att skapa förutsättning för det. Det är nämligen det som styr processen menar Magnus Jonsson.

– Ett vanligt scenario är en ledningsgrupp på nio personer som ska fatta beslut om en ny strategi. Tre personer kommer att säga något men två tredjedelar säger ingenting. Ofta pratar man om det man redan vet, inte tvärtom. Det är på det kreativa mötet som man fattar beslut.

Ofta en maktposition

Vd:n eller högsta chefen som leder ledningsgruppen har ett stort ansvar. Det handlar om att leda, förbättra och utvärdera gruppen effektivitet och framgång. Men också om att skapa rätt förutsättning för beslutsfattande. Det är inte ovanligt att konflikter uppstår i en ledningsgrupp, då är de bra att veta hur man hantera meningsskiljaktigheter.

– Att var del i en ledningsgrupp är ofta en maktposition där man vill driva sin makt och ofta består dem av starka personligheter. Det är något som ledarskapet måste kunna hantera, säger Manus Jonsson och fortsätter.

– Om man löser konflikter så utvecklar det gruppen. Men om man inte gör det så låser det och delar gruppen.

Sitter på två stolar

Även på ledningsgruppens medlemmar vilar givetvis ett ansvar. Ulric Rudebeck menar att alla i en ledningsgrupp sitter på två stolar – det egna ansvarsområdet och helheten. En inte alltid så enkel balans. Därför bör du fundera på var din lojalitet ska vara. Oavsett organisationsstruktur, om man jobbar agilt eller hierarkiskt är mandatet detsamma.

– Ledningsgruppens arbete är en process i denna struktur för att fatta beslut och för att genomföra dem. Du ansvarar för följderna av dina beslut och bör därför måna om att vara delaktiga eftersom ingen annan ansvarar för besluten, säger Ulric Rudebeck och påpekar att i samma ögonblick som beslutet är fattat ska du börja verkställa det.

Den eviga diskussionen om vem och vilka som ska vara med i ledningsgruppen har Magnus Jansson och Ulric Rudebeck ett enkelt svar på: Ledningsgruppens arbete bestäms av syftet. Vem och vad denna ledningsgrupp är till för avgör vem som ska delta.

Chefens tio steg för att skapa en bra ledningsgrupp

1. Ordna det praktiska så att du slipper tänka på det.
2. Prata om och bestäm er för vad slags ledningsgrupp ni är.
3. Välj ”saken” ni ska samtala om extremt  noga, både i agendan och i hur ni samtalar under mötet.
4. Vårda lagandan. Acceptera inte passivitet. Begär resultat. Tillåt inga härskartekniker. Bry dig om personerna.
5. Använd arbetsformer för att maximera effektiviteten – inte för att fylla formalia.
6. Kunskap om verksamheten är ett måste. Hur den skapar värde ska alla veta.
7. Mät effektiviteten av ert arbete, alltså effekten av era beslut i verksamheten. Mät kontinuerligt. Dölj aldrig fakta.
8. Led hänsynslöst i sak. Led med respekt för person. Begär resultat. Ha empati med människan framför dig. Stöd där du kan. Byt ut dem där du måste.
9. Välj gruppens medlemmar efter verksamhetens krav på genomförande och inte efter hierarki. Om de inte genomför, byt ut dem i deras chefsposition.
10. Maximera utrymmet för det kreativa samtalet. Det skapar lösningar.