Nya tag med svenska ögon

Det utbildningsupplägg som tillämpades i den första satsningen på Sex Sigma hade fokus på problemområden där allt skulle kunna räknas i pengar. Följden blev projekt där avancerade metoder blev outtalade mål i sig – något som visade sig obekvämt för oerfarna Black Belts. Dessutom gynnade synsättet att det krävs ett problem som kostar mycket pengar för att ett förbättringsprojekt ska dras igång en reaktiv kortsiktighet som i vissa fall tog fokus från de verkliga grundorsakerna till de existerande problemen.

VU-programmet

Inom ABB finns idag ett centralt program för verksamhetsutveckling och förbättringsarbete kallat VU-programmet. VU står för just verksamhetsutveckling. Programmet har en lång historia inom ABB och startades redan i början av 1980-talet under Per-Erik Mohlins ledning. VU-programmet skiljer sig mycket från många andra koncept genom att det bygger på människorna i verksamheten och behovet av att uppnå samsyn kring förbättringsbehovet. Grunden i förbättringsarbetet är att ledningen med jämna intervall kommunicerar det strategiska läget via medarbetarseminarier på lokal nivå i verksamheten. Under detta seminarium arbetar de ordinarie arbetsgrupperna fram sina egna förbättringsmål som sedan aktivt följs upp via s.k. drivningsmöten varannan vecka. Styrkan i VU-programmet är att bred gemensam förståelse uppnås vilket underlättar engagemang, att förbättringsmålen är väl förankrade hos alla medarbetare samt att en infrastruktur för drivning och uppföljning etableras. Programmet har i omgångar drivits i olika skepnader inom ABBs olika enheter.

Åter

Sedan 2002 har ABB HVP drivit en ”återuppstart” av VU och alla medarbetare är idag medlemmar i minst en verksamhetsutvecklingsgrupp. Programmet innehåller dock mycket lite metoder och tekniker för problemlösning och genomförande.

Som ett led i att integrera metoder och tekniker för problemlösning i VU-programmet startade år 2003 en nysatsning på Sex Sigma inom ABB HVP. Denna gång valde man alltså att försöka integrera Sex Sigma med ABBs VU-program och därigenom göra avsevärda anpassningar till den egna kulturen. Istället för den typiska toppstyrning som många amerikanska företag använder är avsikten att utnyttja VU-programmets samsyn och drivning som utgångspunkt för genomförande av Sex Sigma-projekt. Härigenom bestäms projektens mål av från ledningen fastställda fokusområden. En annan fördel är att man på detta sätt använder en stark befintlig organisation för att stötta Sex Sigma-arbetet. En av de främsta orsakerna till att Sex Sigma aldrig slog igenom för tio år sedan var att det inte fanns någon stödstruktur för förbättringsarbetet. Eftersom den befintliga infrastrukturen och gruppindelningen används görs Sex Sigma lättare till en del i det dagliga arbetet – en förutsättning för att tid och resurser skall kunna utnyttjas effektivt.

En annan effekt av integreringen mellan VU och Sex Sigma är dessutom att Sex Sigma-arbetet känns naturligt för medarbetarna eftersom alla redan idag är delaktiga i minst en verksamhetsutvecklingsgrupp. Sex Sigma blir därigenom vad som krävs för att komma vidare och lösa allt svårare problem. Att VU-programmet innehåller en välfungerande uppföljningsstruktur via regelbundna drivningsmöten torde vara ytterliggare en viktig framgångsfaktor för Sex Sigma.

Varför fungerar det bättre nu?

Erfarenheterna från det nya införandet av Sex Sigma är att det hittills gått mycket bättre jämfört med det tidigare försöket. Skillnaden är att man denna gång utnyttjat befintliga strukturer och har valt att utbilda en kritisk massa bland medarbetarna. En specialanpassad Black Belts-utbildning utvecklades och genomfördes tillsammans med Sandholm Associates. En viktig framgångsfaktor är att man strävat efter enkelhet samt fokus på förbättringar och de resultat som uppnås, inte på förbättringskonceptet i sig och dess verktyg.

Idag finns 38 stycken Black Belts spridda över samtliga verksamhetsutvecklingsgrupper inom ABB HVP. Målet är att förbättringsverktygen och metodiken i Sex Sigma – trots att just benämningen Sex Sigma nästan aldrig används – ska bli en naturlig del av det dagliga arbetet på företaget.

För att underlätta arbetet för de Black Belts som idag finns i organisationen har ett nätverk för dessa personer startats på ABB HVP. Nätverkets främsta syfte är att underlätta spridningen av förbättringskompetens och framlyftandet av goda exempel samtidigt som nätverksträffarna syftar till att säkerställa att utbildade personer utnyttjar sin nyvunna kompetens för att hjälpa sin avdelning att bli bättre.

De största problemen som upplevts vid nyinförandet av Sex Sigma på ABB HVP är resurskonflikterna med det operativa arbetet samt efterfrågan på och uppföljning av projekt.

Sex Sigma på ABB HVP idag och i framtiden

Idag drivs ett antal förbättringsprojekt på ABB HVP vilka de flesta kopplar direkt till fokusområden i VU. Projekten bedrivs i de existerande VU-grupperna och har Black Belts som ansvariga. Projekten rör exempelvis processförbättringar inom orderadministration, produktion, orderkonstruktion och inköp. Även marknads- och produktutvecklingssidan arbetar aktivt med Sex Sigma. Det finns även projekt som drivs tvärfunktionellt över VU-gruppgränserna. Vissa projekt har givit goda preliminära resultat medan andra ännu inte slagit igenom. Satsningen på Sex Sigma är en lång resa!

Nätverket som startats upp kommer att vidareutvecklas för att säkerställa att alla signaler från Black Belts kommer fram och att satsningen denna gång fullföljs och att eventuella ytterligare anpassningar görs för att få ut största möjliga effekt.