Ökad kundfokusering med Balanced Scorecard och processledning

Genom ett examensarbete utfört på ett av SMHIs affärsområden i Norrköping har författarna till artikeln studerat och tagit fram en struktur för hur styrkort kan anpassas i en processorganisation. Resultatet av studien visar att bästa resultat uppnås om styrkort i en processorganisation bryts ned på processer istället för på funktioner. Men det kräver också att företaget har en hög grad av processmognad.

I början av nittiotalet utvecklade Robert Kaplan och David Norton metoden Balanced Scorecard i syfte att styra företaget utifrån fler mått än de finansiella. De utvecklade modellen främst för tillämpning i funktionsinriktade organisationer och metoden, som bygger på företagets vision, har blivit allt mer populär att använda bland företag i världen för att styra verksamheten mot de övergripande målen. Ursprungsmodellen bygger på att man tar fram mätetal inom de fyra perspektiven finansiell, kund, process samt lärande och utveckling. Dessa perspektiv ska belysa de olika tidshorisonterna igår, idag, imorgon och ska bland annat ge företaget en balans av förvarnande och eftersläpande mått.

På senare år har också en ny organisationsform, där företaget delar in sin verksamhet efter processer istället för funktioner, blivit allt vanligare. I en processorganisation identifierar företaget sina huvudprocesser som ska skapa ett värde åt en extern kund. Dessa huvudprocesser kan sedan delas in i delprocesser, aktiviteter och uppgifter. Företaget har sedan ett antal stödprocesser som ska se till att huvudprocesserna får de resurser som behövs för att uppfylla och helst överträffa den externa kundens behov och önskemål. Denna organisationsform syftar alltså till att utifrån visionen fokusera verksamheten på den externa kunden.

Styrning utifrån funktionellt tänkande

Examensarbetet har utförts på SMHIs affärsområde Samhälle i Norrköping. Affärsområdets verksamhet bedriver bland annat framtagning av prognoser, varningar samt olika slags analyser inom meteorologi, hydrologi och oceanografi. Affärsområdet har på senare år försökt att arbeta mer kundfokuserat genom att införa processledning och har i och med det identifierat två huvudprocesser, Realtid och Icke-realtid. Dessa huvudprocesser har dock inte fastställts och graden av processmognad bland medarbetarna är låg.

Trots att Samhälle avser att bli mer processorienterade sker styrningen av verksamheten fortfarande utifrån ett funktionellt tänkande. Under examensarbetet har vi studerat hur metoden Balanced Scorecard ska integreras med Samhälles processarbete. Vi ställde oss frågan om det är någon skillnad att använda och bryta ner Balanced Scorecard i en processorganisation jämfört med i en funktionsorganisation.

Intern effektivitet

Genom vårt arbete har vi kommit fram till att det finns många likheter men även vissa skillnader när styrkortet bryts ner i en processorganisation jämfört med i en funktionsinriktad verksamhet. En av skillnaderna är att ett av perspektiven som ingår i Kaplan och Nortons ursprungsmodell måste byta namn, processperspektivet. Detta perspektiv kan annars lätt bli förvillande för medarbetare i en processorganisation då det har samma namn som där de befinner sig. Ett lämpligare namnval på perspektivet anser vi vara intern effektivitet då det tydligare framgår vad som ingår i perspektivet. Innehållet i perspektivet är dock detsamma som upphovsmännen till metoden avsåg.

Då Balanced Scorecard bryts ner på processnivåer uppstår problemet med hur medarbetaraspekter ska tas med i styrkorten. Eftersom en individ kan ingå i flera processer samtidigt beroende på arbetsuppgifter blir det svårt att placera denne i de olika processerna. Av denna anledning tycker vi att det ska finnas kvar en viss funktionell struktur i processorganisationen som tar hand om företagets kompetenser i så kallade kompetensområden. Exempelvis ska mått som visar på satsningar inom utbildning av medarbetare läggas i styrkorten för de berörda kompetensområdena.

Styrkort på processer

Om affärsområde Samhälle ska kunna bryta ner styrkort på processnivåer måste den nuvarande organisationsstrukturen förändras. Vi anser att suboptimeringar lätt kan uppstå om styrkorten läggs på processer samtidigt som styrningen av verksamheten sker utifrån ett funktionellt tänkande. För att kunna dra nytta av de positiva effekter som ett styrkort på processer kan medföra är det viktigt att ett företag har nått en hög grad av processmognad. Vidare anser vi att företaget måste kunna hantera de tre dimensionerna yttre effektivitet, inre effektivitet och kompetensutveckling. Dessa tre dimensioner ska ansvaras av personer i så kallade marknadsråd, processteam respektive kompetensområden.

Marknadsrådet ska bestå av de tre rollerna marknadsansvarig, processägare och produktansvarig. Genom denna sammansättning får gruppen en bred kompetens och kan se till att den yttre effektiviteten, det vill säga att rätt saker utförs, tas till vara. Processteamet ska ta hand om och förbättra den inre effektiviteten, det vill säga att saker utförs rätt. Teamet ska bestå av processägare, delprocessägare och vid behov även av individer med särskild kompetens. Den sista dimensionen, kompetensutveckling, ska tas hand om kompetensområdesansvariga som ska bevaka omvärldsförändringar, så som exempelvis teknikutveckling, vilka påverkar företagets kompetensbehov.

Om företaget verkligen ska styra sin processinriktade verksamhet utifrån Balanced Scorecard måste sättet att fördela resurser ses över. Vi tycker att företaget ska sitta på de monetära resurserna och sedan fördela dessa efter processernas utnyttjandegrad. På detta sätt sker en större fokusering på vart i verksamheten det är störst behov av resurser och risken för suboptimeringar minskar därmed.

Kräver hög processmognad

Det resultat som vårt examensarbete genererat är alltså att ett processorienterat företag som ska använda Balanced Scorecard ska bryta ner styrkortet på processer istället för på funktioner. Styrkort i en processorganisation ska alltså finnas, förutom på övergripande nivå, även på huvudprocesser, kompetensområden och där det behövs på del- och stödprocesser.

Genom att placera styrkort på processnivåer i en processorganisation kommer företaget få ett bättre underlag för sin styrning av verksamheten. Resurserna kommer, på ett bättre och mer effektivt sätt, kunna placeras i verksamheten där de bäst gör nytta för kunden. Detta kräver dock att företaget har en hög grad av processmognad då organisationsformen måste vara klar innan ett styrverktyg placeras på den.

Kvalitetsmagasinet

Kvalitetsmagasinet Premium

Full tillgång till strategiska artiklar och smarta verktyg för bland annat verksamhetsutveckling, kvalitetssystem och ledarskap.