Så lyckades Comhem och Tele2 med sammanslagningen: ”Kräver mycket mer jobb än man tror”

 ”Finns inget rätt eller fel”

Fredrik Hallstan kom från det andra hållet och var före sammanslagningen presschef på Comhem.

– Comhem hade ju en historia av att ofta byta ägare och fokus hade kanske inte varit på att bygga kultur. Alla företag har så klart en kultur men man kan nog säga att Comhems aktiva arbete med kulturen började senare än Tele2:s.

De två operatörerna hade före sammanslagningen på många sätt snarlika värdeord. Däremot hur värdeorden sedan tolkades skiljde sig delvis åt. 

– Även om vi hade samma värdeord så tolkade vi och omsatte värdeorden på olika sätt. Ta en sådan sak som öppenhet och transparens. Det kan tolkas på väldigt många olika sätt och det finns inget rätt och fel, säger Nathalie Dahmm.

När det slog klart att de två bolagen skulle gå ihop startades ett stort arbete för att sätta en gemensam kultur. Bland annat så deltog ledningsgruppen i flera workshops, stora medarbetarundersökningar skickades ut, alla beslutsfattare utbildades i förändringsledning och dessutom tillsattes en projektgrupp från båda företagen, där både Fredrik Hallstan och Nathalie Dahmm ingick.

– I projektteamet hade vi väldigt tydliga riktlinjer och principer att förhålla oss till. Det handlade dels om att hitta överlappningar i organisationen, men framför allt om att förstå vad som skulle vara viktigt för oss inför framtiden. Vilka beteenden vi ville se, hur ledarskapet skulle vara och så vidare. En sådan process kräver mycket mer jobb än man tror.

Viktigt att snabbt skapa värde för kunder

Duon har identifierat några olika nycklar till att sammanslagningen föll väl ut. Bland annat att blanda upp visa av arbetsgrupperna visade sig vara strategiskt rätt.

– Vi kunde se att omställningen till det nya gick fortare i de grupperna där vi mixade upp personalen från Tele2 och Comhem. Där skapades en ”vi-känsla” väldigt snabbt, säger Nathalie Dahmm.

Att snabbt få ut en kommersiell produkt mot marknaden var en annan nyckel.

– Det var jätteviktigt att vi snabbt kunde visa att vi skapade värde för kunderna. Det gav oss också ett tydligt gemensamt mål att jobba mot. Vi fick faktiskt ut en produkt mot kunderna snabbare än vad vi hade räknat med, säger Nathalie Dahmm.

Vad hade ni gjort annorlunda om sammanslagningen skett idag?

-Vi gjorde väldigt mycket bra och satte snabbt en gemensam kultur men vi kunde ha förstärkt vissa saker. Vi avvaktade exempelvis med att rulla ut värderingsutbildningar till alla grupper med anledning av att man visste att det skulle ske organisatoriska förändringar. Vi valde också att inte blanda grupper, men det kommer alltid att komma nya förändringar och med facit i hand tror jag det hade varit bättre att blanda alla grupper direkt. 

Kommunikation ännu viktigare i förändring

Om det gick fort att sätta en gemensam kultur tog det desto längre tid att få till ett gemensamt it-system. 

– Det är väldigt komplext att slå ihop två stora it-system. Vi blev klara med en gemensam plattform förra året, berättar Fredrik Hallstan.

Även om bolaget la mycket tid på att ta fram en roadmap för var sammanslagningen skulle leda upplever båda två att den kunde ha varit tydligare.

– Vi hade kunnat ha ännu tydligare processkarta och kommunicerat ut den tidigare till fler. Det är alltid viktigt med bra kommunikation men det är ännu viktigare i förändring.

Vad har ni för tips till andra som står inför sammanslagning?

– Fokusera på människorna och jobba väldigt aktivt med kulturen.  Det är lätt att fokus hamnar på gemensamma system och sådana saker som naturligtvis också är väldigt viktigt. Men det är någonstans människorna som behöver köpa in sig och förstå förändringen. Det kräver mycket jobb men det leder också till ett bättre resultat, avslutar Nathalie Dahmm.